诺微合并的中国故事：“硬骨头”难啃

21ic通信网讯，11月20日，在赫尔辛基召开的特别股东大会上，诺基亚股东们批准了向美国微软公司出售手机业务的交易，微软收购诺基亚的又一障碍被扫清，这桩承载了太多的“爱情交易”预计明年第一季度完成。几乎同时，中国东莞，数百名诺基亚中国员工在抗议因诺基亚将手机业务出售给微软所带来的不公正待遇。

一个是曾经的全球手机老大，一个是雄霸世界多年的软件巨头，一个靠“硬件”起家，一个凭“软件”吃饭，两者的业务、渠道、产品既有重合又有分叉，尤其在中国区，吃下这么一家重资产公司，微软有不少头疼的问题。

东莞罢工凸显管理冲突

11月19日和20日，诺基亚东莞工厂爆发大规模罢工。数百名诺基亚员工在园区内的空地上打出了维权横幅，并在草地上静坐表示抗议，这是微软在合并诺基亚的过程中，首次爆发的大规模冲突。

冲突的根源在于，此前诺基亚东莞工厂管理层保证在被微软收购后，员工的福利和待遇不变。但在新版的员工手册中，却对工资、年假等制度进行调整，这引起了诺基亚员工的强烈反对。

事实上，诺基亚在中国区留给微软的，几乎全部是重资产业务：东莞、北京两家手机制造工厂、手机研发部门和研究中心、市场部门和销售部门等，这给以软件研发、销售、市场等轻资产为主的微软，出了个不小的难题。诺基亚软件部门高层刘力（化名）对记者表示，诺基亚中国光研发团队就有近2000人的规模，而两家工厂的人数更是高达15000人左右。

“与微软对一些重要部门在中国设立垂直机构的做法不同，微软中国很大程度上只是个执行机构，很多事情都要向总部直接汇报。缺乏相应的自主权，有时候一个很小的问题，都要走一周的流程，特别是在现金流上，微软中国无法直接向研发部门拨款，只有在上交总部后，由总部进行分配。但诺基亚中国恰恰相反，在其内部是一个非常强势的部门，由于有着全球地区最高的销量，它在产品销售、定价上都有绝对的话语权和自主权。”前微软资深人士宁伟（化名）称，今年9月份鲍尔默曾到中国专门考察诺基亚，被后者说服决定全盘接受包括工厂在内的诺基亚中国业务。

“慢与快”：企业文化的冲突

但关键问题是，习惯了轻资产模式的微软，一时半会还难以适应重资产模式的诺基亚中国区。宁伟分析，“微软中国也就5000人左右，但诺基亚中国除去工厂还有10000左右员工，最终合并后，微软中国吃掉诺基亚的可能性非常小，反倒是微软中国有不少部门会合并到诺基亚去。”但双方的文化、管理制度、话语权，很难在短时间内统一，此次东莞的冲突可能便是例证。

有意思的是，这次诺微合并采取了“Share Deal"的方式。这意味着3.2万名诺基亚员工无需签署任何新的合同，会全部迁移到微软，在这之前不会有任何裁员动作。但让诺基亚员工最担心的是，自己企业内部慢节奏的工作节奏、管理方式，能否跟得上竞争激烈的微软文化？

“用一个词可以来形容诺基亚的企业文化与管理模式：平衡。这是一家平衡激进与保守，平衡工作与生活的典型北欧公司。诺基亚走到今天的境地，与这种温文尔雅的慢文化有很大关系。”诺基亚中国区一位不愿具名的管理层对记者表示，这种慢节奏的管理与文化，也曾经让艾洛普在某次演讲中忍无可忍：“我们写一套PPT的时间，中国南方已经将这个产品做出来了！”

与慢吞吞的北欧巨人相反，微软无疑是一家充满了“狼性”文化的公司，从其Stack Ranking（员工排序）模式可以看出端倪。在过去的数年中，微软通过这种员工内部的比较排名，决定其薪酬、奖金和股权奖励，这种管理模式在微软内部也饱遭诟病：“即使所有员工在一个团队中表现的极为优异，但仅仅只能有若干的员工获得优秀评级。”这让大多数诺基亚员工忧心忡忡：“这种机制导致了微软内部竞争加剧导致优秀人才流失，最关键的是杀死了很多成功的创新。”

但一个好消息是，在“去鲍尔默化”的调整中，微软于今年11月宣布取消了Stack Ranking排名机制，这对于擅长合作而不是竞争的诺基亚员工来说，在合并过程中有了缓冲期。

微软手机将并入诺基亚

在具体业务部门上，诺微还有更加繁重的整合工作。

微软中国除了MCS（政企软件部）、CSS（全球技术支持）、市场销售等大型部门外，在手机部门和DPE（开发者支持）部门上与诺基亚有非常高的重合度。“手机部门是当年微软扶持多普达系WM（Windows Mobile）系统手机，为了打通运营商渠道关系设立的，后来也逐渐转向渠道的角色，至于DPE部门是为WP手机开发者提供技术和资源支持。但诺基亚自己也有类似的软件部门，而且在运营商渠道上做得比微软优秀。”宁伟表示。

事实上，诺基亚中国区有着非常庞大的研发力量：北京研发团队几乎包揽了诺基亚所有功能机的开发，同时还开发出Lumia720、520、920T、1320等一系列智能手机，并且面向用户开发中国特需的中间件应用和消费者应用，甚至有一个专职部门在负责开发者事宜。

“微软中国的手机和DP部门也就几十个人，将来应该会直接并入到诺基亚团队。另外诺基亚中国区不会涉及到部门分拆问题，将会直接整个团队迁移到微软，很有可能也和微软亚太研究院等垂直机构一样，直接隶属于微软总部，和微软中国没有直接关联。另外微软出于手机产品在消费者认可度方面的考虑，在3~4年里还是会保留诺基亚品牌。”宁伟表示。

这一消息在刘力处得到了证实。“目前诺基亚中国区的研究中心、北京的智能手机部门和功能手机部门，都会整体合并到微软。诺基亚音乐也会并入到微软，但整体团队在欧洲。剩下的市场部门、开发者部门比较复杂，因为双方都有团队，需要时间进行整合。”

但在诺基亚内部员工心目中，这并非是一件好事。在诺基亚中国区2000多人的手机研发团队中，Lumia团队有350人左右，剩下的1650名研发人员中，大部分是从事功能机开发的团队。合并的一个典型趋势是，Lumia团队会深度集成到微软的各个部门，功能机团队在微软内部将会独立存在：“对于Lumia团队来说，前途是非常清晰的。但功能机团队非常担心，微软是否会长期保留功能机，用于扩充其Device+Service战略中的Service服务吗？其中的不确定因素太多，现在大部分做功能机的同事的心情都比较忐忑。”该管理层人士对记者表达了这一担忧。

渠道合并不可能

让微软要用很长时间去适应和学习的，还有诺基亚强大的销售渠道。这是昔日的诺基亚副总裁赵科林在中国区确立的著名FD模式（省级直控分销商），用销售返点的方式，收回了手机市场定价权，这种模式一度让诺基亚拿下了近40%的中国市场。

易观国际分析师王珺对记者表示，FD模式通过提供物流、资金一体化服务，在结合诺基亚数量庞大的直营+代理实体店、中邮普泰等国代商渠道后，迅速成为诺基亚最具竞争力的“王牌销售渠道”。但微软走的还是传统销售模式，由佳杰科技、联想贸易等大型国代商负责软件授权、硬件外设等产品分销，再用数百家的金牌经销商打开全国线下渠道。

诺微在渠道上是否也会进行深度整合？记者从多家微软和诺基亚渠道商处了解到，目前诺基亚和微软在中国区的渠道方面尚未进行合并，但由于产品路线的差异，导致两者之间缺乏合并可能。“诺基亚和微软再整合，销售渠道是不会更改的，就像我们做软件产品的不会去做诺基亚手机代理一样。最合理的模式是，把微软负责通信、运营商产品的渠道拆分出来，和诺基亚渠道合并组建一个新的产品条线。”一位微软国代商对记者表示。