关于知识管理——如何练就台湾半导体的高效执行力（六）

【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。集微网经授权发布。

高效执行力的建构——勇于担任企业内部讲师KM过的知识才能随身携带

KM过的知识才能随身携带

担任企业内部讲师之前要先做知识管理（KnowledgeManagement，KM），但为什么需要知识管理？每一个人进入职场的时候，一开始是从一个很简单的毕业生，经由职场各种工作的历练，慢慢的脑袋里面学的东西就越来越复杂，然而到了40几岁的时候，你就会发现这么多复杂的东西反而会让你觉得没办法再装新的知识进去了。而且越来越复杂的知识跟经验，反而会觉得无法应付层出不穷的挑战与问题。有一种疲于奔命的感觉，那时候会开始越来越不想上班，觉得每次上班都要面对烦人、新发却没新意的问题。

其实这就是因为没有学习知识管理的手法，知识管理让我们把复杂的事情变成简单的基本原则，就象是掌握DNA一样。和大家分享一个故事，曾经我在创办一个太阳能公司时，应征了一位快要倒闭半导体公司的主管，他来跟我应征设备经理的职缺，而且要求的薪水很高。我就问他：「可以，但请问太阳能设备保养的重点地方是哪两个地方？」他瞪大眼睛看着我说：「我都还没有成为你们公司的员工，对太阳能设备也不是很熟悉。抱歉，我没有办法回答这个问题。」我反问他：「如果你没有办法回答这样的问题。你是不是也没有能力来担任主管的工作？你是不是应该从工程师开始做起？」他愣在那边想了很久，然后对我说道：「可是我的工作年资很长啊，我很有经验。」我说：「是啊，所以我想请你把你的经验从半导体过渡到太阳能，那你在半导体学到设备保养的知识，要能够马上运用到我太阳能的设备，你才值得这样的薪水跟职位呀。」

设备千变万化，保养就是两个地方

谈话进行到这里，似乎已经让他觉得有点面子的问题了。这时候他反问：「我觉得这个问题似乎是在刁难。设备千变万化，各种不同行业的设备都不一样，里面用的零组件也不一样，怎么可能只有两个部分呢？」听完他的问题我回答他说：「如果你曾经把你学到的所有复杂的知识跟累积的经验重新做过知识的管理，请问我们为什么要保养一部设备呢？设备买进来的时候是完整如新的，在使用的过程之中，有哪两个地方会改变他原先的状态？第一个地方就是零配件，慢慢会磨耗掉。另外一个地方是我们投入的原物料生产之后会产生很多副产物。这些副产物，它会累积在不想累积的地方，所以我们必须把它清除掉。」这时候他才恍然大悟说：「哦，对哦，所以设备保养就是两个地方。」最后我对他说：「你可以试着着再把它讲成两句很简单的话，新人一听就懂。这样你就可以担任主管教导别人，不怕被后浪推倒。学了满脑子的东西，如果没有把它的重点精髓浓缩，就好比背了各式各样工具才会维修的技师，最后被压垮。」

知识管理就像“炼丹”

所以在我的引导下，最后我们得出一个结论，设备保养就是保养会减少的地方跟会增加的地方。这就是KM神奇的功力，也是我们在业界俗称的“炼丹”，就跟妖怪一样，我们看神怪小说打击妖怪，妖怪功力被摧毁的时候，就是从肚子里面吐出一颗一颗的内丹。

工作的职涯，就是一个不断把我们吸收的复杂经验简化为内丹知识，腾出空间再吸收、转化成一颗一颗内丹，旋转向上提升的过程。没有经过KM转化的经验就不能成为普及的知识。

KM练丹是累积功力，然后去担任讲师，推己及人去分享，这是进阶为领导的试金石。如何做好讲师，关键在比喻Analogy的能力。一般企业内的训练课程大概包含两大部分，一部分就是方法论，另一部分是结合案例的解说。为了要让企业内的员工能够快速的把方法跟案例结合，都希望用属于内部的案例。但聘请擅长讲课的外部讲师，要让他们搞懂内部案例，就可能要花非常长的时间。

比喻法把旧经验连接到新知识

所以一般都倾向于从内部的技术人员挑选比较优秀的，来担任讲师的工作。因为聘请外部的讲师，在方法上的讲授不会有问题，可是用到的案例都是属于外部普通的案例，上起课来就会显得格格不入，课后学员实际运用到工作上的比例就不高，效果有限。因此常常被议论为上课很激动，下课没行动。

内部讲师欠缺的是教学比喻的能力。什么是比喻呢？比喻就是把上课学员的旧经验连接到授课讲师的新知识，这种技术类课程，虽然所有外部的讲师在授课的比喻能力都非常的强，可是因为没有企业工作的经验，就算想做也做不到。

因此，负责HR教育训练的人，需要了解到内部讲师选拔跟训练的关键，就是要找外部的讲师，对于内部优秀的技术人才施以比喻能力的训练。把比喻能力所需具备的相关的知识跟方法传授给内部的讲师，这样就可以产生有效的连接。

听课的学员当听到一个新的知识的时候，基本上都会产生畏惧，因为新知识会强迫他们脱离舒适圈。所以，一个顺利的过渡，就是要先让学员从他现有的舒适圈里面的经验走出来。首先让他们感觉到新知识，对他们并不是个困难的挑战，而是从现有的能力做进一步的提升，这中间是不会造成任何的断层与界面的。举例来说，半导体有一道制程叫做微影或光刻，乍听之下好像很艰深、很高端。但其实对于新进的同仁，我们是可以这样告诉他们，「微影就好比是在画图之前，要先构图，把图形画出来。只不过因为半导体的线路已经缩小的非常细，所以构图的这个工作就交给照相机，直接在芯片上面成相。」这样的比喻就连接到大家都有照相洗底片的经验。

再用比较法抓住不同处的重点

接下来就再用比较的方法，同样是利用光线让底片上的感光化学物质形成图案，而微影做出来的图案是非常的精密微小，必须用比较精密的曝光设备，以及显微镜才可以看图形，差别就在这里而已。因为一般人都有照相的经验，所以这样一讲就很容易的接受了。

最后总结比喻微影就是透过显微镜的摄影技巧，比较差别在于这台照相机更精密微细。比较法抓住不同处的重点，让新知识便于记忆。

当讲师是让自己整理所学到的经验变成的知识，不断练习比喻、比较两种方法分享给他人。自己学习可以知其然，把不懂原因的部分放过，但当讲师需要接受学员质问，逼自己要知其所以然，真金不怕火炼才会真懂。这是未来当领导的先期练习过程，因为领导的英文字Leader，里面有两个E，Explain and Education，前者是为公司的政策与员工沟通，后者是传承训练员工，都需要使用讲师的表达技巧。预先储备这样的能力，以后当了领导才可以驾轻就熟地做好教练的角色。

如何练就台湾半导体的高效执行力（一）

如何练就台湾半导体的高效执行力（二）

如何练就台湾半导体的高效执行力（三）

如何练就台湾半导体的高效执行力（四）

如何练就台湾半导体的高效执行力（五）

【作者简介】

张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。

专长：灯塔智能制造工厂建厂及管理

领导培育（LDI leadership Development Institute 认证）

半导体、Mini/Micro LED 的ZDTQM（Zero defect TQM）系统建构

著作：高效问题分析与改善EPAI、飞机图取代鱼骨图（著作权号：国作登字2019-L-00835129）

使命：传承高质量生产管理思路及手法给高科技主管