来源：数字原生组织
作者：彭昭（物联网智库创始人云和资本合伙人）
物联网智库 原创
导读
工业5.0不是一场革命，而是推动工业4.0向前发展的一种延伸。在工业5.0阶段，技术不再是束缚企业发展的瓶颈，我们需要解决流程重塑和组织再造等问题。
这是我的第278篇专栏文章，我在【数字原生组织】写的第5篇文章。
最近，工业5.0的发展被提上日程。在巴塞罗那举办的物联网解决方案世界大会IOTSWC中，欧盟委员会研究与创新司长兼“工业 5.0”部门负责人发表演讲，强调了工业5.0的意义和作用。
他谈到，工业5.0不是一场革命，而是推动工业4.0向前发展的一种延伸。在工业5.0阶段，技术不再是束缚企业发展的瓶颈，我们需要解决流程重塑和组织再造等问题。
之所以提出工业5.0，因为欧盟的很多企业逐步发现，目前各种行业的组织模式发展，远远落后于整体技术架构、商业模式以及产业生态的变化。
再看我们中国，虽是制造业大国，但是我们的传统强项在于参照发达国家的成熟模式，生产加工或者代工，搭配出色的规模优势和成本控制，并不重视人的能动性、创造力的塑造。
而在工业5.0的叙事逻辑之下，核心强调的内容就是人员潜能的发挥，企业领导者不仅需要重新思考组织的存在意义和构建方式，还需要思考如何发掘个人、技术以及生态系统的潜力。
因此，在工业5.0时代，中国制造业如何保持自身优势成为重要课题。企业得开始思考如何收获更多的员工积极性、创造力、生产力和认同感。
本文的浓缩观点，欢迎戳视频号先睹为快！
工业5.0的改进在哪里？
疫情之后，全球企业的数字化转型迎来了新的挑战和机遇，因此工业5.0更加侧重于围绕绿色可持续、以人为本促进组织变革，促进弹性坚韧的工业服务创新。
具体内容包括：提升工业生产者的数字素养，重视教育和培训系统的建设，提高产线的弹性，以及保护资源和环境，让发展可持续。
你肯定看出来了，在工业5.0阶段，最重要的核心是“人”，更加重视人工与技术的结合，以发掘双方潜能。更多赋予员工权力，并满足员工不断发展的技能和培训需求。
欧盟委员会认为，工业4.0，我们过多的关注技术和资本投入，聚焦无人工厂、熄灯工厂，而忽视了以人为本和绿色可持续发展。随着地缘政治和环境危机等问题暴露，仅仅侧重于提高生产力的工业数字化发展，是明显不足以应对未来复杂局面的。
工业 5.0 阶段的未来组织，需要一个以人为本的真实初心，将工人视为核心资产，而不是人力成本。
随着年轻一代的“数字原生”人才携新的职业期待而来，在这个阶段，以人为本的出发点尤为重要，企业家们需要无私分享自己的价值观，不仅提供工作，更要提供发展机会，激发员工的主动性。
开放和信任将是工业5.0时代，企业高效协作的基础条件。基于在流程、组织架构、技术和企业文化上的提升，工业5.0能够打造更好的企业竞争优势、更佳的工作场所和发展机遇，以及更优的成本优势和投入产出。
欧盟的风险投资集团还顺势推出了1亿美元的工业 5.0 启动基金，用于促进工业创新。
仅对组织进行局部调整，已无法赢在未来
在工业5.0明确提出以人为本，重视组织能力建设之前，麦肯锡在一篇文章中，就已明确的提出了生产流程和组织模式，明显落后于技术架构和产业生态的现状。
文章指出，仅对现有组织模式进行局部调整是远远不够的，我们需要全新的未来组织模式。
因为经过数十年的发展，我们制造的产品大多是软硬结合的形态，而且软件正在成为多种行业的核心驱动力，迈入了“软件定义一切”的阶段，但我们的组织结构并没有跟上产品迭代的步伐。
以汽车为例，如上图所示，由软件定义的汽车，正在引领智能汽车驶向中央计算时代。目前各车企已经逐步开始从独立功能的分布式架构，走向功能集成的域控制架构，并将最终走向中央计算+区域控制的中央集中式架构。
在分布式架构下，软硬件紧密耦合，OEM对于供应商比较依赖。在合作的过程中，每个系统由不同的供应商提供，导致OEM的整车软件成为由很多独立的、不兼容的软件系统组成的混合体。
在中央计算+区域架构下，算力逐渐向中央集中，先是由多个独立的电子控制单元合并成一个域控制器，慢慢的多个域控制器会继续融合，最终会形成1个中央计算平台+N个区域控制器的终极布局。传感器、执行器就近接入到附近的区域控制器中，能够更好的实现硬件的扩展。同时，区域控制器的结构形式也更易于管理，容易实现线束的自动化组装。
由于产品技术架构的快速变化，生产流程和组织模式也需要相应的调整。
在软件定义汽车的大背景下，机械装备更加接近于电子设备，智能车可以视为一台大手机。
因此，燃油的“汽车”时代生产流程和组织结构，不一定是电动的“智车”时代的最优解。
比如上图中右侧，智能车打造了软件分层的基础架构平台，提供模块化标准服务接口，软件以快速开发，阶段性测试的节奏进行，而不是再采用一直走到产线终端再进行最终测试的EOL（整车下线流程）模式，等到硬件部分造完了再测试软件的问题。
根据马尔文·康威在1967 年提出的康威定律：一个组织设计出的系统/产品即该组织内部沟通结构的缩影。这意味着企业想要获得什么样的产品或系统，就需要什么样的组织及组织文化。
资料来源：地平线，《中国汽车软件发展趋势洞见》，平安证券研究所
但到了产业现实中，我们的组织结构并没有跟随产品同步调整，大部分制造商仍旧按照“汽车”时代的思路生产“智车”，机械产品的流水线规划没有突破， 组织架构的变革迫在眉睫。
特斯拉的亲身示范
在最近的Investor Day活动中，特斯拉展示了如何在整合软硬件的道路上，带着生产、制造和供应链发生变革。
按照传统流程，汽车的生产过程如下图所示。
传统的OEM组织架构分为车身、内饰、电子电气、动力总成几个部分，主要弊端包括：
重复功能建设和维护带来的重复投资
打通系统间交互的集成和协作成本高昂
不利于共性能力沉淀和持续发展
传统按步骤的流水线生产，是燃油车机械结构下的最优解，因为各种机械结构相互关联，必须一层层组装才行。
到了电动车，前后电机不需要传动轴连着，各种操作模块也都是连上电就能用，这就让电动车制造能够像手机一样，拆成不同的部分，最后拼装就行。
因此，特斯拉使用电子产品的思路，彻底改造了智能车的生产线。
如上图，特斯拉把前后驱动，座椅、底盘拆解成几个模块，各自装配，让更多人能同时生产，提高效率，还能节约工厂占地。
造车企业的组织结构也因此调整，新型组织的核心能力及其要求包括：
面向工业5.0，打造的动态与平台型组织结构，可以让我们的客户和用户，更多的参与到企业的产品与服务当中。让我们的员工能够在有技术支持和互通有无的团队中工作，重塑自身，以响应不断变化的需求。
写在最后
工业5.0正在奔涌而来的途中，看过特斯拉的示范之后，关于中国制造业如何保持自身优势的课题，你是否有了更多思考呢？
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参考资料：
马斯克新发布会大秀肌肉，为中国车企业上了一课，作者：王煜全，来源：全球风口
Automotive software and electrical/electronic architecture: Implications for OEMs，作者：Silviu Apostu、Ondrej Burkacky、Johannes Deichmann、Georg Doll，来源：麦肯锡
行业深度报告：电子电气架构演进，海平面下的冰山，作者：王德安、付强，来源：平安证券
What is Industry 5.0? (And what’s the beef with Industry 4.0?) 作者：James Blackman，来源：rcrwireless.com
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