融信芯能 牛健：创新主导型的区域半导体产业组织形态与策略

本文作者融信芯能 牛健

核心思路：半导体产业的自主创新和内生式培育的迫切需求主要缘起于以下两方面的外部压力：一方面，外部环境也在转变，曾经建立在自由市场基础上的产业链分工、跨地域的产业转移模式的区域产业生成模式存在较大的不确定性；另一方面，企业发展驱动模式已经从“资产+负债的规模扩张”模式向“科技创新+消费驱动的内涵提升”的模式转变；本篇我们主要简要介绍两个具备较高的半导体产业聚集度和创新能力的城市，他们的产业组织支撑形态和一些举措。

一、当下的产业背景

近几十年来，国内各个地区/园区高科技产业发展和招商引资的外部产业环境基础是产业链跨地域间的转移。产业转移首先从第一梯队产业发达地区、逐步向第二梯队产业发展地区转移，低附加值环节逐步向成长性区域转移。城市之间也是如此，产业的不同环节遵循从战略核心城市向区域地缘节点城市和成本优势型城市转移。半导体产业的地域空间布局上基本遵循从在创新期以人才为导向落地，到成熟期以资本为导向落地，再到最后进入标准化阶段后转变为生产成本导向落地的产业转移路径。

相对于独立自主的产业培育这样一个风险巨大且不确定性较强的工作，产业的存量搬移或者拿来主义能更加短平快的促进区域产业生成。但当区域已经使尽招商的浑身解数而依然面临产业导入流量匮乏的局面后，将需要面对如何换一个方向：进行内生产业增量培育，或通过本地原始创新来赋能本地存量，让存量产业提质、增值。本文中，我们通过国外两种不同思路的创新发展案例，来看一看是否对我们自己的创新型产业的组织策略有所借鉴。

二、产业组织形态的概念和研究意义

区域产业组织形态是指同一地理空间范围内，同一产品价值链上的各种企业之间的竞争或合作的关系结构的具体表现形态。常见的产业组织形态是介于企业市场之间起到配置整合外部资源的作用、提高资源配置效率、增强市场化竞争优势。在技术密集型产业中，创新型的产业组织模式使得价值链上的企业形成企业集群，不仅仅优化了资源配置效率，更催生了一些专业为技术创新而生的生态型商业群体，有利于创新企业聚焦核心主业、在竞争与合作中实现资源互补、减少组织内部无益成本、集体学习创造新的知识、降低企业技术创新中不确定的风险。

三、奥斯汀和特拉维夫产业组织形态进行分析、对比

案例一：美国奥斯汀

典型的以大生小的产业组织形态。以大生小，和谐互助：大企业孵化小企业，当地大企业通过技术、资金等支持，带动小企业的创立和发展，大公司投资初创企业，或者大公司员工离职后留在奥斯汀投身创业项目，从而形成循环往复的创新生态圈。

奥斯汀被誉为“硅丘” ，位于美国南部德州，有大型创投资金，有年轻的高科技人才，有宜居宜业的城市氛围，吸引了大批高科技企业。关于这座城市的介绍网上有很多介绍，本文只是从产业角度进行一些介绍。在奥斯汀，半导体和计算机产业发展较快，奥斯汀在半导体领域聚焦于先进制造等产业链高端环节，这里聚集了英特尔，ARM, IBM, NVIDIA, Qualcomm，3M，Flex，飞利浦，三星，戴尔，苹果等全球知名的半导体企业。奥斯汀曾被美国财经有线电视卫星新闻台（CNBC）评选为美国最适合创业的地方。

回顾奥斯汀产业发展历史，1967年，IBM入驻，成为奥斯汀第一家大型科技公司。1974年，摩托罗拉进驻。1983年，3M进驻。同年，美国第一个计算机产业研发联盟Microelectronics and Computer Technology Consortium在奥斯汀成立。1984年，戴尔计算机成立；1988年，SEMATCH成立等等。90年代，互联网创业潮启动，然而到2000年左右，网络泡沫破灭，一些大企业如Trilogy纷纷破产。

阵痛之后奥斯汀真正开始了产业发展的二次再出发。大企业离职后的员工纷纷创业，如同硅谷的仙童公司一样。企业破产了，但城市对创新的支持态度让新兴技术的种子依然留在奥斯汀。作为奥斯汀当地政府，在网络泡沫之后，也将产业发展支持政策往永续方向思考，锁定半导体科技、生命科学、清洁能源等无法炒短线，但长期回报丰硕的产业领域，奥斯汀的科技业与这些产业互相支持、融合发展，不再独尊单一热门产业与独角兽企业。

在科技与产业层面，除了“西南偏南音乐节”这样的城市产业科技与文化名片外，鲜为人知的是奥斯汀大量的孵化器、加速器在高科技企业创业发展中起到了重要的作用。扮演着导师型态的创业孵化器与加速器角色的Capital Factory，除了提供投资资金和资源串联机会以外，孵化器和加速器还提供了大量技术性初创企业所忽略的，但又是企业商业化所必须的服务。这类型的服务针对性非常强，为初创的科技成果走向产品化，进而走向产业化的路上搭建了至关重要的桥梁。这一点相信有过创业经历的人会深有感受。

在政策支持层面，奥斯汀政府强有力的企业经济扶持和人才激励政策，众所周知，奥斯汀所在的德州州税为零。人才政策较多，几十年来已经形成了一个为创业人才而设立的梯次性的政策体系，这一点与我们国内很多地方人才政策只聚焦于头部人才和大企业高管人才的思路是完全不同的。

整体而言，奥斯汀的以大带小的产业组织模式初看起来有一些类似于我们国内的大多数政府的招商引资模式，地方政府喜欢大项目，电子信息类的重大项目往往能够占据非常好政府产业政策支持。但大项目数量有限，且也同样存在着更大的风险，占用了相对较多的社会资源，所以网络泡沫破灭后，奥斯汀政府的产业扶持开始多元化，更加关注创业型企业，投入更多资源到永续产业方向的创新。这一点就很值得我们学习。

案例二:以色列特拉维夫

这是一个典型以小引大的产业组织形态。特拉维夫的高科技企业中绝大多数是中小企业，始终坚持自主创新和市场导向，政府鼓励基础研究和共性技术研究，并提供全方位的支持维护企业的创新地位。小企业作为集群内源源不断的创新者，通过这些技术创新来吸引跨国企业在特拉维夫或设立研发中心，或通过收购中小企业后就地转型为技术实验室。从1974年英特尔的以色列开发中心开始至今，英特尔、微软、IBM、谷歌、苹果、高通、索尼和三星等大型头部半导体企业均在以色列设立了研发中心或者孵化基地。

“存亡在虚实，不在于众寡”。半导体产业在以色列发展和以色列国家发展历程一样，都经历了从无到有，从有到强的过程。以色列资源匮乏，与周边国家几乎隔绝，建国时期本土产业基础为零；又相比美国、中国而言，没有国内巨大的消费市场支撑。但特拉维夫却被称为“硅溪”，是以色列第二大城市；特拉维夫人口42万，但聚集了超过1500家初创高科技企业，人均初创企业数量世界第一，据笔者2017年的统计，当时整个特拉维夫聚集了超过80多家孵化器和加速器。另据有关数据统计，以色列在纳斯达克上市的高科技企业数量仅次于美国和中国，超出欧洲国家的总和；2020年在以色列的半导体初创公司的数量在世界排名第二，仅次于美国。

以色列在全球半导体产业链中主要参与设计研发环节，其半导体行业的优势在于尖端的设计、研发能力，并且聚焦于能够应用人工智能、区块链、大数据、物联网等场景下的技术的芯片集成能力。基于其在半导体硬件、企业级软件、医疗、生命科学等优势行业的技术积累，加之质疑与挑战传统和权威的族群精神内核，以色列的创业公司更善于将半导体技术与高科技行业用更有趣和更创新的方式予以结合。如其传奇的农业技术就是一个证明。

Phytech公司的产品可以监测植物“心跳”，可在植物身上安装传感器，记录生长环境信息，追踪植物需水量、土壤湿度、土壤温度以及其他数据。特拉维夫的Visualead公司，得到阿里巴巴投资，他专注于研究、开发和实现物联网及O2O技术，通过转换广告或产品形式，使消费者和零售商、网上零售商和品牌之间建立有效安全的链接。MobileEye公司被英特尔收购的同时，还有一家专注于多维影像技术的初创公司Replay Technologies被英特尔1.75亿美元收购。Pebbles公司的手势识别技术被Facebook旗下的Oculus VR收购整合。

下面我们看看政府对创新的态度，特拉维夫政府推动自主科技创新，一开始就瞄准全球科技创新的市场需求，吸引全球跨国公司研发部门的加盟，逐步形成良性的城市科技创新循环体系。除了落实以色列国家政府有关部门，如首席科学家办公室（OCS）的一系列创新举措外，政府对产业政策的支持几乎都放在能够在海外有大量应用技术场景的中小型创新企业上，政府对他们/孵化器/加速器的投资秉持“兜底”的扶持态度和退出的收益分配政策。

政府通过市场化运作的孵化器对初创企业进行投资和扶持，并给予两年的孵化期，两年后失败了企业无需承担任何政府债务，成功了则按照销售额的一定比例逐步归还政府投资，同时孵化器以及孵化器经营团队也能获得创业公司股权收益。在这种三方协同的模式，有效的降低了创业的门槛，创业企业只需要聚焦自己的技术和产品特长，风险转移给了政府和孵化器，孵化器不服务于政府，而是真正服务并承担很多创业企业的内部职能，实际上是在和创业企业一起陪跑，这样的初创企业生存概率将大大提升。有关特拉维夫的孵化器/加速器，有政府出资/大学出资/大企业出资等三种类型。有兴趣的读者可以自行了解。这里不得不提一下特拉维夫大学的技术转移公司Ramot， 他的模式核心还在于分配和风险的共担共享机制，或许能够对我国的科技成果转化难题有所启示。通过这一系列创新扶持举措，我们从公开的IVC研究中心数据看到，从1999年到2014年的创业企业数据，创业企业失败率大大降低。

四、启示和借鉴

时代条件下，建立在产业转移或者存量搬迁的逻辑之上的区域产业导入模式可能面对产业转移动力乏力的局面，或许立足当下、自主培育创新是另一条可行路径。

在半导体这个技术密集型的行业里，我们经常见到国内创业的半导体硬科技企业，有些有非常不错的半导体技术底子或者起步资源，团队leader说起半导体工艺制程或者某一个方面的技术知识极度自信，但同时我们往往发现其极度缺乏一个商业化组织在技术产品化、产品商业化过程中的人、机、料、法、环的很多方面的专业知识、管理经验和资源。坦白说，这样的创业企业靠单打独斗在半导体这个极度细分又充分竞争的市场环境中可能连第一步产品化都很难完成，更不要提远大的商业抱负。

如何解决这些共性问题？得有人帮他。谁来帮？怎么帮？从奥斯汀和特拉维夫的两种完全不同的产业组织形态中，我们都应该可以或多或少找到一些的思路和借鉴。

优秀的产业层面从业者不应该仅仅坐而论道，站在宏观和中观角度上对企业创新能力提出这样那样的要求，而是要有能力对早期项目的高风险和共性问题进行清晰具体的分析和拆解；不仅仅从区域产业组织架构设计、组织实施模式、实际扶持举措层面进行规划设计一套适合半导体产业特色的创新能力支撑体系，还要有一群专业务实、能够实际进场干活的创新型服务平台和帮手，给创业者陪跑，切实给创业者雪中送炭、降低技术产品化、商业化道路上的风险，提高创新成功率，并在深度大量的实践中对这套创新的产业组织架构体系不断迭代，最终形成区域自身特色的半导体产业创新循环机制和半导体产业生态。