过来人告诉你，安全库存要这么备

在这样一个VUCA时代，供应链的安全库存应该怎么备，是很多供应链管理者头疼的问题。

没有唯一的答案。如果有，大家也就不这么痛苦了。

虽然没有唯一的答案，但是笔者认为可以谈一谈设置安全库存的方法、机制和思路，给读者朋友们一些启发。

安全库存怎么备？

关于安全库存怎么备，供应链管理首先要问销售，与客户达成的协议是什么？

例如，笔者在汽车零部件行业时，公司与整车厂就成品安全库存的数量有着明文约定，如按照预测需求量备3天的成品库存。如果因客户需求取消的原因导致库存呆滞，客户要进行赔偿。

基于此约定，公司在内部根据产能和供应的稳定性规定准备七天成品库存，以确保客户要求的三天成品库存能够满足。对于半成品和原材料的安全库存，我们自己不备，而是与供应商签署类似的协同，让供应商备1到2周的安全库存。

有的时候，对于供应商的长采购周期物料，也就是我司的二级物料，公司会与供应商签署备料协议，由供应商备料，以抵御需求波动，如果呆滞超过6个月由公司按约定付款。

可见，安全库存的分类，除了成品安全库存，还有半成品安全库存和原材料安全库存。安全库存的存放地点，可以在客户的仓库（寄售），自己公司的仓库（如果距离客户近就能起到VMI的作用）和供应商的仓库（原料安全库存）。

安全库存的维度

既然安全库存有多个维度，我们需要思考的问题是，该如何平衡安全库存量和供应风险的关系，使用最少的资金给供应链带来最大的柔性呢？

想要知道答案，我们需要把安全库存的维度拆开来说。

首先，所谓寄售，即把供应商的成品库存放在客户那里。

笔者认为这是客户对供应商的一种剥削行为，因为几乎所有的风险（资产丢失、资金占用和物料呆滞）都被供应商承担。

因此，在现实中，寄售发生的较少，成功的更少，笔者将其视作特例，不做进一步的分析。

其次，我们要分析成品安全库存的利与弊。

成品安全库存的好处是交付周期短，客户在下单后经过一个物流准备和运送周期就能收到货，适合以产定销或生产周期较长的企业，以便提高客户的满意度；它的坏处是相比于原料安全库存，成品安全库存占压的资金更多，而且有的成品可能有较高的质保期要求，一旦呆滞会带来更大的资产损失风险。

再次，我们要分析原料安全库存的利与弊。

如果企业在供应市场有一定的话语权，能够通过签署协议要求部分供应商备安全库存，就要使用自己的话语权让供应商备安全库存；如果不是这样，如面对瓶颈供应商，为了保证供应链的稳定性，企业应该主动储备适量的原料安全库存，以便抵御需求的波动。

这个适量的原料安全库存应该如何定量呢？

有一个经典的计算公式如下所示：

（▲计算公式）

*具体使用方法，请读者朋友们自动搜索百度查询。

在现实中，很多企业并不愿使用这个公式计算物料安全库存量，因为计算结果往往比现有的物料安全库存量多。还不如自己凭经验总结的储备1—2周或一辆整车的运输量或一个运输周期的数量。这种方法叫做经验法，是一家企业从长期工作中总结的实用方法，非常值得提倡。

除了安全库存数量很可能比企业现有的安全库存数量还多，该计算公式还有一个局限性，就是对于需求数量和下单频次不规律的物料，根本无法做计算。

那么问题来了，针对需求数量和下单频次都不规律的物料，且难以从历史采购数据总结出规律，企业应该如何准备安全库存呢？

答案是如果销售与客户达成了某种协议，就按协议执行。如果没有，就得拉上销售一起讨论，结果可能是公司统一储备一周成品安全库存和一周原料安全库存，供应商储备一周原料（经验法），或不备安全库存（这意味着如果不提前提供预测，客户需要承担长交付周期风险）。

原则是事前内部协商、外部协同，避免事后扯皮。

最后，关于安全库存的存放地点，制定原则是：供应商>自己>客户。

能让供应商储备的物料，就由供应商储备；供应商不愿储备的，就由自己来储备；能拒绝客户的寄售要求，就要拒绝。否则将来集成供应链管理最大的痛点和盲区，就是放在客户那里的库存。你说是吗？

一家企业能够达到集成供应链的管理水平，需要走过漫长的道路。人的成长也是这样，大家一起加油吧！