麦肯锡：6英寸、8英寸晶圆厂如何提升设备检查效率和完善绩效考核

集微网消息，在主要生产成熟制程芯片的6英寸、8英寸工厂中，机器故障和其他基础设施问题非常常见，所以晶圆厂可能难以确定哪里最需要预测性维护，或者哪些机器应该首先进行维修，麦肯锡发布报告，分享了这方面的见解。

报告认为，这些晶圆厂可以通过结构化方法确定最关键工具，从而将风险最小化并减少基础设施故障的影响。例如，通常应优先考虑使用率高、产量低且无备份的机器。类似的过程也适用于配电和排烟等系统。在这种情况下，最该优先考虑的是那些中断将对生产产生直接和严重后果的系统，特别是在其很有可能出现故障的情况下。

在分析系统时，晶圆厂应独立查看所有子系统。有一家公司想要改进它的工艺冷却水系统，首先分别检查了17个子系统（如下图）。对于从办公室水泵到冷却盘管的所有系统，它举行了研讨会，采访了供应商，并进行了专家检查。该公司还确定了每个子系统可能的故障模式，如油冷凝、制冷器维护不当和压缩机泵故障。

表2

这些评估表明，四个子系统需要重点关注。A厂和B厂的制冷器在夏季都没有备用设备，以前也发生过故障。由于承包商通常需要24至48小时进行维修，因此此类故障后不可避免地会出现重大停机。A厂和B厂的冷却塔也有类似的问题。对于这两个子系统，最常见的故障是风扇故障，导致冷却系统性能下降，并对生产产生直接影响。

发现主要问题后，该公司制定了计划，描述了降低所有四个子系统风险的步骤，如调查管道系统，以了解为什么A厂制冷器最近出现故障，并与供应商合作，确定需要存货的关键备件。除了讨论需要采取哪些行动外，计划还规定了不同任务的责任和完成时间。

通过采用强有力的预测性维护程序，而不是随意应对危机，公司可以将停机时间减少30%至50%。因此，晶圆厂将有机会把员工部署到其他地方。零部件短缺也会不太常见，因为晶圆厂会很清楚他们需要什么来进行定期维护。

实施动态绩效管理

在许多成熟晶圆厂，绩效管理很随意，还停留在过去的模式。他们需要一种具有明确车间指标和目标的新方法来进行改进。例如，一些晶圆厂可能会量化轮班和休息期间产量下降的程度，然后设定改进目标。现在许多现代工厂中使用的绩效仪表板可以帮助成熟晶圆厂确定任何问题的根本原因。动态绩效管理的其他重要因素包括：

1.明确的问题解决流程：晶圆厂应创建工作辅助工具，如模板和检查表，以促进不同的流程并改进交接班。还应该有一个明确的流程来处理不断升级的问题。

2.培训：车间领导可能习惯于非正式的绩效对话过程，需要就指标和目标进行培训。理想情况下，晶圆厂将对任何新工艺进行试运行，并征求操作人员关于哪些工艺有效以及哪些工艺需要更改的反馈意见。然后他们可以在扩大规模之前做出更改。

3.常规绩效对话:每班结束时，操作人员和主管应在白板前进行5 至10分钟的对话。他们可以有一个标准议程，并记录任何出现的问题，以便以后讨论。领导应该牢记，在绩效对话中提供积极反馈与审查问题同样重要。

4.自动仪表板和行动追踪：晶圆厂最初可能使用手动仪表板，但最终可以将其自动化，以节省时间和提高透明度。理想情况下，仪表板应包括易于查看和解释关键数据的视觉效果，这些数据应该经常更新，并直接从线条中显示出来。

从历史上看，考虑到成熟晶圆厂的关注重点是降低成本，改进产能实践一直不受重视。为了取得最佳结果，并保持进步，领导者应确保通过明确沟通组织的近期优先事项，直接解决员工的心态问题。

随着汽车变得越来越复杂、电气化和自动化，其半导体含量将提高到更高水平。这会加剧目前的汽车芯片短缺，导致原始设备制造商的生产进一步放缓。成熟晶圆厂无法在一夜之间解决汽车半导体的严重短缺问题，但他们现在可以采取措施开始缓解这个问题。（校对/周宇哲）