任正非：改革，就是用自身的风险，去换取无穷的战斗力

 

人力资源及干部管理，在过去的三十年作出了很大的贡献，今天公司这支队伍这么整齐做出了这么多成绩，你们功不可没。从学习外国的先进经验，探索公司管理的理论，你们作出了伟大的贡献，有许多可歌可泣的故事，有众多的英雄人物。我们对过去的成绩是要高度肯定的，要合理表彰的。今天我们要勇于改革、适当改革，并不是否定过去，而是时代所迫，是追求更高的目标。

一、改革，改什么，怎么改?

HR及干部部门是AT团队考核、选拔员工的助手。我们的目的是帮助AT团队培养和选拔优秀员工，发现攻上山头的英雄，发现死守防线的无名勇士、找到引领项目成功的领袖。寂寞的英雄也是伟大的英雄，用科学的考核方法，去优化及激活上述程序，使团队效率提升、作战能力提高，能多产粮食、增加土地肥力。

HR及干部部门的员工，一定要熟悉我们人力资源的34个模块的精神内涵，以及活学活用。以此促进对干部与员工的考核更加真实，更加激活正能量。只有深刻理解了政策、工具与方法的本源以及成功的实践应用，面对问题的解决才会得心应手。

我们虽然允许一部分部门实行绝对考核，但我们坚持对管理干部仍然进行末位淘汰的机制不动摇。每年必须有15%-20%的AT团队要改组，10%的AT主任要下岗。只有平庸的领导，没有平庸的员工，李云龙手下人人是好汉，马谡拥有千万雄兵仍会痛失街亭。要以此为抓手，激活组织迎接更大的困难和挑战。在极端恶劣的情况，创造多个世界第一。

二、自我批判，自我革命，练好自己的队伍，才能协助大队伍前进。

改革是很痛苦的，人间的正道从来都是沧桑的。公司三十年来是成功的，人力资源功不可没，现在在“考军长”，在自身组织改革也是很好的。怎么在三十年成功的基础上进一步成长，是摆在我们面前的问题。当前公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少。非作战人员比例过大，实行一定的精兵简政是必须的。研发的改革是大刀阔斧的，坚定不移地关闭了一些产品线，聚焦到可以成功和胜利的产品线上来，战时状态冲不上“山头”就淘汰。在这个过程中必须要转换自己角色，跟上时代的步伐。研发的改革刚刚才开始，步子还要快一点。我们要协助他们的变革，越是复杂变化多，越是困难，越需要较强的干部管理力量，也越需要灵活机动的人力资源管理。

我非常赞成华为机器的口号：增产不增人涨工资;提高质量，改善效率，改进贡献者的收入。鼓励和鞭策所有人通过艰苦学习和努力实践，转变为工匠，适应社会发展，避免过早淘汰。

HR和干部部要踏着时代的脚步，跟随主潮流，同步的自我革命，解决自身的建设问题，我们只要有一个优秀的组织部门，就可能使整个公司都优秀。

明年的改革就更多了，但在整体改革节奏上，财务、供应链、华为机器，包括一些保障部门暂时不改革或者延缓改革，或适当改良。作战部队都要大改革，以提高运作效率、提升组织能力。改革的考核结果就是“多产粮食和增加土地肥力”，组织结构改革一定要对准这两点。但是改革不要急于求成，不搞假动作、不搞运动，不搞形式，改快了会改乱的。

三、战略领先，祛除平庸，打造能打胜仗的干部队伍。

我们的目标是胜利，唯有优秀的干部队伍，如果干部队伍不优秀是一定会被打垮的。干部队伍的整改若没有达到目标，就不能保证业务部门的整改达到目标，那么我们就可能满盘皆输。有人说我们战斗到最后一滴血，那是苍白的，是没有用的，唯有胜利才是真正有说服力的。为了胜利，只有激发这个队伍。有一个名人说“堡垒是最容易从内部攻破的，堡垒从外部被压力加强了”，现在我们公司是更团结了，战斗能力更强了，改革的阻力减小了，实际上是外部压力给了我们机会，我们要借此机会，把自己变得更强。管理部门的责任一定首先是要选出优秀的员工，选出英雄来，选出领袖来。

对于招聘工作，首先要批评你们HR，有些在世界大赛中多次获奖的人被我们淘汰了。你们不知道什么是优秀的人，为什么不让科学家去招聘科学家，专家去招聘专家呢?HR应搭好服务平台、提供专业方法，别把自己当成了权力部门。管理干部的人一定要有洞察能力，一定要勤学苦练，不要满足自我掌握权力，要有通过成就他人来成就自己的胸怀。

随着我们管理体系的改革，我们就能够铲除平庸。祛除平庸不能简单地拿员工来凑数，我们再次强调，没有平庸的员工，只有平庸的干部。祛除平庸关键在于去除平庸的干部，尤其是平庸的AT成员，平庸的AT主任。

四、妥善安置改革产生的编余人员，增强组织的粘性。

公司开展组织精简后，除了平庸的干部要清理外，我们要关注努力奋斗的员工，并妥善安排岗位。对于因组织精简而富余的人员，我们是有责任安置他们的，他们也要主动接受新岗位要求的考核，积极转身以投身新的战场。

原则上，岗位空缺首先要从内部招聘来补充，只有在一定时间内确实无法获取人才，才可考虑社招。研发裁掉了一些部门，有些部门经理们继续做研发可能能力跟不上了，可以转换上战场。善于沟通的人可以去对口市场&销售，不善于沟通的人可以对接到服务，这样来用人所长、合理分流。

我们还要从精简干部的秘书、文员中，挑选一批人进入战略后备队，训练她们去做财务，未来应对金融战争。我希望HR和总干部部充分保护好这些秘书、文员，因为公司的电子操作系统很复杂，而这些秘书、文员熟悉电子流操作，这是很不容易的，她们也是公司宝贵的财富。

我们要做好退出员工尤其是退休员工离开公司的体验提升，不能让奋斗了二十年的员工灰溜溜地离开，都应该开欢送会。HR要通过机制运营管理，把前期出台的一些政策与做法坚决深入地落实下去。

五、人力资源要努力去改革自己，先改自己再改别人，HR必须在“炮火”中转身，成为助力业务发展的好帮手。

提高主战场的作战能力，能不能打胜这一仗，改革的重担就在你们身上，怎么用好人、怎么评价好人，这是最重要的事情。干部和人力资源部门一定要掌握基本武器，你们的武器就是34个工作和应用模块，如果掌握不了，不能综合应用，说明你们没有作战的基础能力，就要被淘汰。先从你们自己办公室淘汰几个，淘汰到自己胆战心惊。我们在这个问题上要认真，改革先从自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革别人的命。我们HR考自己，越是高层的干部和专家就越要严格要求，提高他们改革承重的能力;越是基层的员工就越要帮助他们识别自己的短板和改进方向，人力资源和干部部考军长要让自己的中高层队伍有压力、中基层队伍有收获，整体上能奋进、帮助业务成功。

HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。我认为，每一个HR都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗，下去后复习功课，再商量打两炮，但是后面这两炮要交钱。头两炮的炮弹成本公司出，后两炮的成本要自己买，这样逼着大家学习，浑浑噩噩度日是不行的。我们很多HR还没有深入过基层团队、基本没去过作战现场，工作重心还偏高，对于炮声听不见、对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助部门主管去解决?干部部都不知道别人在干啥，又怎么识别与评价出优秀干部呢?这些都是问题，我们必须要苦练内功，淬炼出优秀的HR与干部部自身队伍，才有更优秀的业务队伍。在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习、边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。