【夏普前后任CEO专访】台湾囝仔领军 夏普生根亚洲、迈向国际

从日本走向国际　海外发展成长动能足

针对夏普这样一个日本的品牌，目前在全球市场的竞争力与压力，吴柏勳表示，在品牌部分，目前是机会与威胁并存的情况。以前夏普主要是以日本市场为主，直至今日仍在日本市场中占有很不错的市占率。未来营运的主轴，基本上将要如何扩大海外的市占率为主。

过去6年夏普在东南亚地区有不错的成绩，每年都有10～20%不等的成长，此为夏普在该地区扩大市场销售与构造改革之后的成果。接下来，重心将走向欧美、中东甚至非洲等市场，也都会陆续进行规划。

海外市场对夏普在发展上，会是一个很大的成长机会，特别是在近期日圆贬值的环境下，如果可以扩大海外市场中非日圆部分的交易， 对营收获利都会有不错的帮助。

不过，在威胁部分，吴柏勲也坦言面对着前所未见的挑战，特别是在一连串有关半导体的缺料、物流成本的上涨、国内的地区封控政策，以及欧洲的战争，还有日圆的贬值导致对日本市场造成的通澎压力等都会产生影响。

夏普建立第二供应链　大环境动荡之际渐收成效

针对接下来的竞争，吴柏勳强调，要在速度跟弹性面上，要有优于其他竞争者的执行力。面对接连而来的一连串挑战，有许多的调整与改革，必需要同时进行。像是在新产品的导入上，要加快速度、并且实时调整、反应价格，降低日圆贬值可能造成的影响。

至于海外市场的部分，特别是面对国内封控政策，要如何利用东南亚地区的生产线进行调整？其实，夏普在国内之外，在东南亚包括越南、菲律宾、马来西亚、印尼等地都设有工厂产线，要快速进行调节，不仅可增加制造弹性，也可优化成本。

当然，内部与供应商之间的沟通交涉，也是要同步进行，希望借此能对成本的控管上产生一定的效益。

戴正吴则补充表示，针对封控的部分，夏普要快速地处理。像是每天都要有针对各地情势的战情交流；同时，由于封控的结果，很容易导致供应链出现断链的情况，所以夏普也必需要赶紧的建立位于其他地区的第二供应链。对于第二供应链的建立与相关认证的通过，就成为执行的一个重点。甚至也可以借此降低或分散供应链风险。

戴正吴强调，不能只把供应链放在国内，或单一地区；因为风险太大，而要能分散风险，就要必须要能快速的获取情报，才能针对现况，立即制定处理方式。

由于供应链的建置并不是一蹴可几，对于如何快速的因应环境的变化，吴柏勲表示，长期以来夏普在研发生产上，一直采取着弹性的做法。不仅是自己开发的产品会交由自己的产线生产，同时也与OEM/ODM夥伴进行合作。

吴柏勲表示，针对东南亚地区的供应链，也不是最近才着手进行，基本上从戴会长时期就已经展开布局，到目前也都已经有3～5年的时间，特别是在近期因为疫情／封控等因素，所以能更有效率的推进。

吴柏勲举例指出，像是上海受到封控的影响时，就直接由泰国接手，原本运往上海的物料，就转送至泰国。透过东南亚产线，迅速转移生产线，就可以降低影响。

至于对今后新市场开发的部分。吴柏勲认为，对于不同地区，夏普将针对实际市场的机会进行考察并做优先顺序的排列。至于市场的机会，则会针对产品的开发设计、供应链及生产制造等方面，同时进行考量。

吴柏勲透露，像是产品如何透过整合标准模块来创造长尾的效益，或透过在不同区域进行生产制造的方式来规避风险等，在创造成本最优化的同时，也让在地供应链价值得以发挥。

从B2B着手　夏普欧美布局再出发　

对欧美等地市场的规划，吴柏勲表示，欧洲部分，有监于2019年将品牌授权回收之后，电视的部分已经在欧洲重新起步，销售上将会优先以品牌形象为主。特别是面对市场上既有的竞争者，也已经做了充足的准备。

在北美部分，吴柏勲透露，2022年电视产品将会有所推动。至于白色家电，目前北美已经有智能厨房的相关产品或解决方案。而欧洲市场也将随之跟进。

但是除了消费性产品之外，戴正吴补充表示，其实夏普在欧洲、美洲市场中，与影印机、投影机、大尺寸面板应用等企业销售B2B领域相关的销售额，是大于包括日本的亚洲市场。所以，夏普在欧美等地并不是空白一片，而是已经有长期发展及营业额的贡献，只是在消费性产品的部分，先前失落过。

戴正吴也强调，在接掌夏普之后，则已经陆续修正先前的方向，藉由新的策略，重新展开布局，也慢慢获得一定成绩。像是欧洲的电视销售也慢慢回每年200多万台的规模，白色家电的市场也陆续切入；至于北美市场，现在先以白电为主，电视则将陆续跟进。

对于市场发展，戴正吴指出，夏普对于解决方案的推进是不疑余力的进行着。像是在日本市场中有关智能家庭的各项应用推动，是领先其他业者的。B2B方面的解决方案，夏普不仅专注在解决方案的开发，同时也跨入IT服务的产业领域，并逐步奠定相关基础。戴正吴透露，先前欧洲疫情严峻时期，夏普就是藉由各式的IT服务来维持欧洲地区的营收。

夏普供应链情归亚洲　借力使力价值最大化

面对今后在地化的发展趋势，既有的亚洲供应链夥伴可以为夏普创造怎样的价值。吴柏勲指出，对夏普而言，尽量运用外部资源，达到借力使力是发展上的重要方向。夏普有自己的设计、生产，但也同时采用外部资源，与合作夥伴进行合作，借此达到分散风险的目的。所以当某处出现生产瓶颈时，可以迅速且弹性的调动第二、第三甚至更多不同地区的供应链来协助解决。

而对亚洲供应链的角色，戴正吴则认为，由于欧美地区的供应链，目前还不是很平衡。所以，多半还是无法与亚洲相比，仅能以装配为主。而业者则是因为不同因素的考量，而前往欧美等地设立产线。

但是供应链，戴正吴强调，还是主要会以亚洲为主。当然，今后在发展的演进变化上，前往欧美建立供应链或许会成为新个课题。

对于将供应链迁移至欧美等地，戴正吴直言，虽然不是不可能，但目前实际上还是有环境上的差距，短时间可能还没办法赶得上，这不仅是地缘政治的因素，还涉及到各种包括法规、环境、生活习性等实际面的问题。

也因为这些实际的问题，戴正吴认为将让有意前往欧美的供应链业者却步。当然，也并不是所有欧美地区有存在着相同的问题，戴正吴举例，像是德国因为拥有丰厚的工业底蕴，自然会对业者产生一定的吸引力，但这就并不是所有国家都有的。

所以，供应链的迁徙，今后或许会有发展的机会。但现阶段处于前端的核心供应链，仍会以大亚洲地区为主。至于装配、销售等部分，则将率先进行全球化、区域化的布局。吴柏勲认为，除非欧美等地的相关法规出现大幅度的调整，否则产业供应链短期内，仍将会以大亚洲地区为主。

毕竟，环境、文化等方面的差异，会对供应链往欧美地区迁徙带来决定性的影响。不仅是夏普，此一议题可能对任何业者而言，都会是一项挑战。虽然可以期待，但真正要达到一定的成效，还是有其难度。

责任编辑：舒能翊