交付经理为什么要参与售前阶段？

不管是华为的铁三角组织模式，还是华为端到端的销售流程，都提到一个事情，交付经理要参与售前阶段。

实际上，很多企业的项目运作现状，是另外一回事，客户经理不愿意参与交付，交付经理不愿或无力参与销售打单。

1、销售+交付难在协同

石头经常听到客户经理说，销售打单已经非常不容易了，因为项目交付不好，牵扯我们大量的时间，想多开发几个客户都没有时间。

与之相对应的，交付经理有另一番说辞，这个合同签下来就有问题，为了签单，客户经理什么都承诺，有些条款我们很难做到，交付不好，客户怎么可能满意。

诸如此类的问题有很多，产生这些问题的根因是什么，用华为的话来说，横向没有控制好，纵向没有实现集成。

做到横向控制、纵向集成容易吗，不容易，尤其是主价值流程的控制与集成更不容易，重量级LTC流程能管好这个事情，但不是所有企业都能学和应该学的。

2、问题答案在于铁N角模式

在企业业务不成熟的阶段，不建议一下子提高流程的成熟度，业务在快速发展，打法也在快速变化，太成熟的流程可能会成为成长枷锁。

轻量级销售流程可以建立，可以从华为LTC流程中抓取一些关键控制点，一些标前引导动作，可以导入铁三角组织模式，配套铁三角考核机制。

铁三角的核心在于角色协同，至于角色的数量，可根据业务属性进行匹配，可以三个，也可以两个或四个。

回到我们今天的协同主题，铁三角模式在一定程度上，可以解决项目型销售流程的前后协同问题，大家共担指标，共享项目成果。

如果铁三角组织，对于部分组织来说，能力要求较高，资源投入较大，那么相对轻量级的交付经理前置，并在机制上进行配套，可以在一定程度上解决这个问题。

3、交付经理为什么参与售前阶段

官方一点的说法是，以客户为中心，做厚客户界面，强化一线作战能力，实现饱和攻击，提高项目中标率和运作质量。

现实一点的说法是，交付经理参与售前，约束客户经理向客户做出的承诺，加强投标、谈判期间对风险的研判，对客户的各种要求进行合理化处理，并且将项目推进过程中，可能出现的问题的权责归属进行合理划分，控制项目的可交付性。

4、交付经理在售前阶段做什么

交付经理参与售前阶段主要做三件事：了解项目背景（参与客户交流）、参与投标评审、支持商务谈判。

了解项目背景：交付经理可以通过两个方面了解项目的背景，一是跟客户直接交流，获取一手信息；二是铁三角团队内部的沟通，加深对项目的了解。

项目前期可以了解客户的行业挑战、客户的最初需求、客户需求的发起人、客户的组织架构、客户的做事方式、管理层的决策方式、竞争对手情况、客户对项目的目标和预期，尤其是对项目进度与质量的预期。

参与投标评审，投标评审中主要看看公司产品、服务与解决方案，能否满足客户对方案的要求，公司的产品供应链和交付能力，能否满足客户的交期和质量要求，根据经验识别并评估影响交付的风险因素。

支持商务谈判：客户经理是商务谈判的主角，交付经理根据需要参与商务谈判，重点在于解答客户的疑问，介绍成功案例，描述项目成功实施后的预期结果，与客户建立关系。

5、影响交付经理参与售前的因素

交付经理参不参与售前阶段，主要的影响因素有：高层的重视程度、交付组织能力、流程机制建设情况、产品与方案复杂性、项目规模大小、客户重要程度。

通常来讲，即使没有建立铁三角组织，没有形成轻量级的销售流程，很多企业也会在新产品项目、新市场的项目、集团级别项目、管理层要求参与的项目中，采取交付经理前置的做法。

写在最后：

交付经理在一个项目中扮演的角色，有三种类型，交付经理负责制（从头到尾拉通，交付经理即项目经理），第二种是交付经理纯交付（负责签单后的交付），第三种是交付经理参与售前但不主导，对于需要集成交付的行业来讲，第三种方式是最优的。

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