和Shopify相比，有赞缺了什么？

新眸企业服务组作品

作者｜叶静编辑｜桑明强

作为国内SaaS玩家的佼佼者，「有赞」和「白鸦」的故事一直被外界关注。

在不久前的有赞九周年会上，一向以犀利著称的白鸦开始大谈私域。他认为，对内容的兴趣消费正在向新消费需求转移，产品功能和需求增加呈现供大于求，玩家需要做的是细分场景、细分人群、提供更加垂直匹配的差异化产品和服务，对产品的要求和营业时间调整均要纳入考虑范围。

相比较三年前的“产品第一，业务要慢慢来”，白鸦现在越来越重视“私域产权力”、“单客价值度”和“顾客推荐率”等，“品牌＝产品力×精准社交营销能力×客户经营能力＋新零售数字化系统”，这背后涉及了拉新获客、营销触达、社交裂变、复购留存等全流程运营方法论。

对于企业服务圈来说，白鸦态度的变化是一个明显的信号。

历经九年深耕零售私域SaaS的有赞，这几年过得并不好。从今年11月有赞发布的三季度财报上来看：三季度累计营收11．76亿元，同比下降近10％，经营亏损7．59亿，归母净利润同比下降99．35％，中国有赞股价也从从年初最高点4．5港元一路下滑至0．6港元左右徘徊，累计跌去逾80％。

市值蒸发、股价下跌、获客成本高企、流失率攀升，面对理想与现实之间的鸿沟，眼下的有赞亟需证明自己。在白鸦看来，SaaS真正缺的是提供落地系统解决方案、提供实施的服务，但从长期来说，国家政策支持及鼓励互联网生态互联互通，在未来开放数字生态环境下，商家将更加注重流量从公域到私域的转化，“这事苦、赚钱慢，但是很有价值。”为此，这篇文章我们将主要探讨：

资本市场为什么对「有赞的故事」不买账了？

对标Shopify，有赞究竟差在什么地方？

01有赞怎么不香了？

关于SaaS是什么的问题，这篇我们不再赘述。

SaaS在国内起步较晚，多数SaaS产品也是对标欧美标的，以2016年为节点，随着云计算技术普及，厂商们应用创新遍地开花，有赞也由免费转为商业化运作。在此之前，有赞注册商家高峰时曾达1600多万家，但由于主体为个人电商群体，导致行业集中度和年均创造价值低。

对于有赞来说，这占用了大量的服务资源，面对社交电商里规模性的长尾客户，有赞最初想的想法碰了壁，不得不谋求商业化路径。

主打去平台化、以用户为中心的有赞，主要以微信为入口搭建私域流量池，为线上、线下商家提供开店解决方法和服务。业务包括提供订阅解决方案（提供一系列SaaS产品，如有赞微商城、有赞零售、有赞连锁、有赞美业、有赞教育等；通过有赞云和Paas为商家提供定制服务，并通过有赞应用市场向商家提供第三方开发者开发的应用程序）以及商家解决方案（为商家提供一系列增值服务，满足商家商品采购分销、流量变现等需求）。

换句话说，有赞在国内走出了一条区别于传统电商的的独立站模式。

从营销方式上看，有赞能通过微信、微博、小红书、快手等渠道开店拓客，微商城是电商SaaS服务的核心，能够实现全渠道流量获取、页面个性化装修、分销卖货、提供多营销工具和客户管理，与此同时，有赞的第三方支付服务也为它带来了高毛利收入。

图：传统电商与社交电商比较（来源：光大证券研究所）

受疫情影响，这种模式一度在2020年被资本青睐，以至于今年二月份中国有赞市值一度逼近800亿港元。但仅仅是昙花一现，有业内分析人士认为，“资本懂不懂SaaS这不敢妄言，但市场一定懂商业价值，有赞等国内SaaS产业年初被看好，源于疫情催生，并不是市场拐点，未来SaaS概念股的走势还有待观望。”

图：中国有赞历史市值（来源：亿牛网）

短视频玩家自建私域，某种程度上挤压了独立站SaaS的生存空间。

以快手为例，在直播电商的浪潮下，昔日的合作伙伴逐渐站在了对立面，打造电商基地、自建供应链和物流上的M2C，逐渐促成从直播到卖货，流量自用的“电商闭环”。白鸦也曾表示，原快手平台能为有赞带来四成GMV，但单单今年Q1，快手的GMV占比就降到了20％。

新眸从有赞平台商家了解到，“作为私域运营平台，本应该低门槛赋能企业从而实现扩张，有赞小程序近年来涨价后偏高，加上营收上不具备绝对优势，导致客户流失。”有赞过去的商业模式比较简单，作为服务商平台，服务的是商家用户，只有为商家带来营收才能提高平台的复购率和收益，但在一些外界人士看来，在有赞销售的成本是过高的。

也许白鸦早已料到这场局，所以他也给出了回应，“我们不缺消费互联网的项目（它们是快钱），不缺云计算和人工智能的项目（它们是风口），但我们缺真正埋头给商家做解决方案帮他们落地实施的SaaS项目。因为这类项目很慢、很厚、很苦，互联网公司看不起看不懂，软件公司做不好。”

02和Shopify相比，有赞缺了什么？

大约在5年前，白鸦曾扬言要深度对标全球最大的SaaS电商独立站Shopify。

但时至今日，无论在市值还是ARPU层面，有赞还差了Shopify好几个身位。相比于有赞，Shopify为商家提供的服务不仅仅停留在建独立站，提供稳定的服务器、专业的订单及客户管理等产品维度，还在于它能拿到多个地区的客群，更加的体系化。

Shopify能够出圈，倚靠的是天时地利人和：日益开放的网络生态层面，通过与Facebook、INS、Amazon等互联网巨头开展合作，发挥技术和引流优势，商家可以通过Shopify运营自己的网站、app、社交媒体和实体店面，管理库存、处理发货订单、销售范围扩大的同时也会带来网络效应反补给平台。

图：shopify的商业模式（来源：中信证券研究部）

将Shopify与有赞业务数据对比后你会发现，去年Shopify付费商家数量是有赞的17倍，新增的商家数前者比后者多出近90万人，2018－2020年有赞平均商户流失率52．3％，高于Shopify的20％，在获客成本CAC及老客维系成本上，有赞也远高于Shopify。

增值服务方面，根据Shopify去年年报，核心业务SaaS订阅服务和增值服务的营收占比分别为30％和70％，推出的POS服务和自有支付＋第三方支付服务，既能够为商家和消费者提供便利，平台也能从中抽取利润；但国内的支付环境（支付宝、微信支付），早已形成格局壁垒。

从客户维度上看，Shopify ARPU（总收入／商户数）值略低于有赞，而take rate（总收入／GMV）略高，GMV贡献大型品牌居多；以中、小商家为主要客群的有赞，要时刻面临支付意愿和能力相对较低、存活率率较低、需求仍在开源、中部与头部商家占比持续上升但续签率持续下降的风险。

回归到SaaS产品价格方面，Shopify价格为每年348—3588美元不等，对比有赞的年费6800—28800元，加上专业版和旗舰版的涨价情形，有赞虽然丰富了服务项目，但对于小微企业商户来说，单从价格上来看，Shopify显然更有吸引力。

相较于国内成熟的电商环境，电商生态之间已经各建壁垒，具有一定封闭性，而欧美电商环境、网上付费、物流运输等技术相对弱势，但欧美SaaS模式要早于国内先完成落地，运营体系也趋于成熟，想要复刻并不容易。

03一场新的较量

吴昊曾在《SaaS创业路线图》一书中指出：

国内SaaS面临的主要难题在于，外因上是IT产品需求尚未大规模爆发；内因是大部分产品不能够动态化解决用户问题。一个产品是否能取得成功往往由两点决定，一方面在能否能为客户或企业提供客观的用户价值，另一方面是能否有足够大的市场需求。说是卖SaaS系统，对于商家客户，SaaS卖的是服务；对于消费者，卖的是新的消费方式；在市场认知度低的情况下，国内SaaS公司可能面临客户拓展、业务扩展的困难。

在中心化电商模式下，流量、用户归属于平台，由平台决定对商户流量分配，因为公域流量的竞价体系成本高，就会向头部商家聚拢，这对于中小商家不太友好，而他们迫切想要掌握零售效率的主动权，实现自身数据化转型，像有赞这类去中心化的SaaS平台就会受到青睐，此时有赞凭借自身的服务优势、引流成本低，入驻商家越来越多，自然就能够倒逼消费者改变选择。

SaaS的核心在于为用户提供长期有价值的服务，但现在很多厂商的「做法错了」或者说「方向偏离」。

在有赞六周年大会上，白鸦也提到了类似观点，他认为“SaaS业务没有捷径”，SaaS不是平台类业务，是服务类业务，需要一点点积累，积累持续续费的客户，时间线拉到足够长，要先把产品和服务做好实现“客户成功”，接着把销售做好获得更多客户，进而吸引更多的人形成网络效应，最后才有资格谈“增值业务”。

这一点，从白鸦在去年视频号创作者峰会上的话术中也有迹可循。

“三到五年内，视频号将撑起万亿美元电商交易规模”，由于视频号与快手、抖音的内容分发机制上的区别，除了算法推荐，视频号还具有社交关系链和地理位置内容分发的特点，相较于抖、快流量往往集中于头部网红的金字塔型内容生态，对于视频号，更倾向于中腰部作者集中的橄榄型，另一方面，视频号的马太效应较弱，也易和粉丝进行深度互动，而不是简单粗暴的团购模式。

在这种情况下，业务模式也随之创新，微信社群体系和视频号、直播的用户积累，通过各种各样的触点将用户汇集到私域流量池中，实现流量私有化后，平台为客户创造有效价值从而提高复购率，商家与顾客、顾客与顾客之间又会发生裂变，形成新的网络效应拉动增长飞轮，这样建立起来的闭环，也就是白鸦所说的“私域三角”。

至于未来，肯定还有有一场新的较量。

本文系新眸原创