常州光洋：汽车轴承行业的数字化转型之道

美丽富饶的苏南地区是中国经济最活跃的地区之一，改革开放以来，这里的发展成就令人瞩目。常州，作为该地区的重要城市，因其良好的区位优势、发达的工业经济，而焕发出勃勃生机。这里诞生的众多知名企业，犹如汽车引擎一样，带动当地经济发展的车轮滚滚向前。在这些企业当中，也有不少实力不菲的汽车零部件企业。

汽车在行驶途中的舒适、安全与稳定性，汽车轴承的质量起到了非常重要的作用，也是生产汽车的关键零部件之一。创立于1994年的常州光洋轴承有限公司（简称“常州光洋”）就是致力于汽车轴承行业非常具有代表性的企业。

图1 常州光洋轴承股份有限公司常州厂区全景

笔者采访常州光洋常务副总张建钢先生的这一天，正值一年一度的3.15，国际消费者权益日，关于各行业产品及服务质量的话题再次引发社会各界的热议。据了解，常州光洋作为江苏名牌产品、常州市知名商标，多次被国内外多家主机厂评为优秀供应商。常州光洋能够从竞争激烈的轴承“江湖”中脱颖而出，获得客户的认可，是公司不断修炼把控行业发展趋势的“外功”以及提升企业管理水平的“内功”共同作用的结果。

图2 常州光洋常务副总张建钢先生

号准行业发展脉搏，实现从“跟随”向“引领”的换道超越

常州光洋自成立以来，始终致力于汽车精密轴承和汽车精密零部件的研发、制造与销售，其生产的滚针轴承、滚子轴承、离合器分离轴承、轮毂轴承、同步器锥环等产品在国内外汽车变速器、离合器、重卡车桥和轮毂等重要总成中都有广泛应用，是汽车轴承和汽车同步器领域的领军企业。目前已成为一汽大众、上汽通用、一汽解放、东风、上汽、长安、广汽、重汽、奇瑞、吉利、长城等整车企业主要的供应商，同时与法士特、采埃孚、伊顿、爱信、格特拉克等整车变速器企业建立了长期配套关系。

众所周知，汽车行业是国家工业的标杆，也是国家工业实力的体现之一。一台汽车上万个零件，对零部件行业的拉动效应巨大。汽车产品既要做到经济性、又要做到安全性、可靠性，难度很大。在燃油车时代，国内企业往往将德系、日系等车企的技术标准作为目标和标杆。随着新能源、互联网以及智能技术的发展，国内汽车行业呈现出产品更新迭代加快，跨界竞争加剧，标杆不明确，看不清对手等趋势，汽车零部件行业面临着转型压力。

“人无远虑，必有近忧”，对于企业来说也是如此。企业如果不紧随技术潮流的发展进行变革，将会被行业所淘汰。不仅仅是在汽车行业，在其它行业的后进入者，都会面临的一个问题。张总指出，对于常州光洋来说，这既是一个挑战，也是一个机遇。如果企业抓住了这波行业转型契机，未来就有可能由跟随者变为引领者，不管是产品的附加值还是形成的技术壁垒，都能为企业提供了很大的发展空间。

修炼信息化“内功”，消除企业生产管理痛点

从整个汽车行业层面来看，信息化水平总体较高。跨国企业汽车工厂很早就实施了ERP、MES等信息系统。近几年，国内主机厂基本上实现了信息化，这倒逼相关的供应商进行同步接轨。除此之外，主机厂对零部件的订单需求呈现出品种多、单批批量小、月交货频次高的趋势，订单交付从原来的月完成率变为月准点率，准点率的要求对零部件厂商的挑战性更大。

汽车零部件行业另外一个特点就是专业化程度较高，会细分到具体的零件。例如，变速箱里面每个类型的轴承，会对应全国很多家主机单位，而另外一种类型的轴承则是另一家企业来做。这种模式势必会带来产品制造时，对工序间的分工会非常细化，过程的管控的要求也会更高。

从企业内部来看，相比于其它离散制造行业，常州光洋的生产模式最大的特点是生产柔性化、适应性强，针对不同车型的轴承每月供货量从几千套到几万套都能及时满足客户需求。常州光洋部分产品工序也存在外协，如果供应商提前交货，会对库房空间造成一定压力，带来隐形资源浪费，也需要通过信息化协同手段进行改善。

不可否认的是，常州光洋能够生产出高质量产品是众多因素综合作用的结果，但在这众多的因素当中企业信息化建设对打造高质量的产品和服务、提升企业市场竞争力起到了非常关键的作用。常州光洋的信息化之路也并不是一番风顺的。公司早期实施ERP系统时，当时由于缺乏ERP经验，在系统实施后，实际业务流程和系统不太相符，线上线下的数据也不能完全同步。后来，对实际业务流程进行了重新梳理，并更换了ERP供应商，取得了不错的效果。之后，公司陆续实施了WMS与SRM系统。

图3 常州光洋信息化总体方案

ERP、WMS、SRM系统的成功运行，大大提升了常州光洋企业资源计划、仓库以及供应商的管理水平，但对于生产现场，却难以进行有效的管控。此前，生产派工单、工序流程卡采用手工填制的方式，信息比较滞后。信息滞后带来的弊端是无法协同，数据不透明，一方面造成在制品多、另一方面成品交付不够及时，不仅增加额外的运输费用，还会带来一定的产品质量风险。

为了打造数字化工厂，加强生产过程管控，常州光洋决定实施MES。MES系统不仅是智能工厂建设的枢纽，也是当前制造企业推进工业软件应用的热点。基于以往的经验，光洋的决策者认为MES的建设过程中要基于业务财务一体化闭环思维，要有非常清晰的规划，从产品前期的设计开发阶段开始，一直到产品交付，整个业务流程必须纳入到系统，否则无法用数据量化系统带来的价值。

MES系统助力常州光洋打造数字化工厂

在有了明确的信息化建设规划之后，软件选型显得尤为重要。常州光洋考察过很多国内外软件品牌，对于最终为何选择江苏汉软MES方案，主要是基于以下几个原因：

首先，江苏汉软有比较成熟的MES成功案例，而且双方曾经有过车间看板项目的合作，相互比较信任。

其次，MES对行业属性的要求比较高，软件企业必须要有本行业的实施经验，而不在乎软件企业本身的规模大小，江苏汉软在汽车零部件行业有较深的积累。

第三，出于本地化的考虑，江苏汉软所在的无锡和常州光洋所在的常州城市相邻。在项目实施期间，双方要频繁的沟通和对接，如果距离太远，则会带来一定的不便。

MES系统围绕公司业务流程一次性全部梳理，并采取整体规划，分步实施的办法，包括计划、制造、物流、过程质量管理、模具管理等。在系统实施过程中，常州光洋遵循一定的先后顺序，优先实施计划、制造流程，然后再进行质量和其他辅助管理的实施。从具体的工序来看，先将大工序覆盖，再对子工序进行扩展，先易后难、逐步深入。在项目前期不同的信息化软件可以同步实施，例如在MES以及ERP的众多子模块最终要形成大闭环，在规划时就考虑到两个软件闭环时的接口，然后再分步进行实施。

图4 MES系统计划排产界面

MES于2018年6月全面上线，借助MES的实施，常州光洋在企业生产管理方面取得不错的成效。

车间在制品：上线后和上线前相比，在制品减少了25%左右。

车间计划。实施前采用手工Excel表排产，实施后全部实现系统管控，覆盖到所有车间。

订单达成率的变化：上线前后相比，订单达成率提高6%。

账物一致性改善情况：全面上线前账卡一致性每月为97%，全面上线后，目前连续10个月账卡一致性每月达到99.54%。

投入产出率明显提升。通过系统实现现场数据透明化，之前车间管理中的一些瓶颈环节和报废率大等隐形浪费的问题可以在第一时间暴露，然后及时解决，做到了有的放矢。

从自动化到数字化，循序渐进迈向智能制造

在汽车行业提出智能工厂概念之前，自动化程度相对较高。自动化只是实现了局部的无人化，而工序与工序之间，跨工序的协同，必须通过数字化来完成。自动化到数字化中间有一段跨越，自动化不等于数字化。目前，常州光洋的信息化工作本质上是在走数字化的过程。企业要先进行数字化，才能有智能制造。常州光洋在没有实施ERP、MES等系统之前，工厂和生产线的自动化程度已经较高，但工单指令、车间领料依然采用手工，业务数据无法真正运用。目前，从销售订单到生产制造，再到产品出货，通过ERP、SRM、WMS、MES系统等数字化技术的运用，大大提高了各部门的工作协同效率。

在现场数据采集方面，机床原先的模拟量系统转变为数字化的伺服化系统，以及用数字化的仪表去测量数据，都是数字化的过程。只有基础设施数字化了，有了量化的反馈，才能为智能制造的运算提供依据。张总强调，如果数字化没做好，就去实践智能制造，逻辑上也会存在一定的问题。

有的放矢，信息化建设需抓住主线

在常州光洋，张总最初的工作重点是产线的自动化，用机器替代原人工的一些重复性的动作。从ERP到MES，这些年常州光洋的信息化之路就像是构建一个大的“自动化”循环过程，同时集成了数字化以及智能运算，最终实现让全公司上千名员工自觉按照系统的流程来协同完成产品制造。

系统不能只求大而全，必须抓住一根主线，解决核心问题。把这条主线打通了，然后再去做拓展，真正让每一个人，自觉地围绕系统来工作。张总强调，从公司经营层面，围绕这根主线，要制定一个大的明确方向，只要跟方向有冲突的，必须要想方法排除。整个环节打通之后，再来优化这些问题，才能成功。

在很多企业，信息化系统通常由IT部门来主导，优点是IT人员对软件更专业，但是也存在IT人员对制造业务流程不太熟悉的缺点。MES系统在推行过程中，会出现IT人员为了迎合各业务部门需求，擅自对系统进行客户化定制，看似很好，但如果从管理者的角度会发现，客户化定制的局部功能往往与公司的大方向相违背，容易造成系统上线后出现“两张皮”现象。张总建议在MES项目实施前期由IT人员多参与，从专业的角度对软件底层架构功能进行把关。在项目实施后期阶段，IT人员要逐步退出，必须要让具体业务部门自己来培养系统运维服务人员，这样可以防止出现“两张皮”现象，才能让系统与实际业务紧密结合。

后记

从事信息化，必须要亲自参与，只有成功帮助企业解决了痛点，才能形成自己的经验，带来观念上的颠覆和思路上的拓展。在采访中，张总说的最多的一句话就是“只有全身心去参与，才能真正把事情做成功”。作为公司的管理者，在项目实施时不能做甩手掌柜，完全依赖于下属员工，因为每个部门站的高度和角度不一样。高层管理者必须统一指挥和协调，抓住项目建设的“牛鼻子”，才能实现目标。

作者：田耘