京东组织变革 黎明前的黑暗？

“此诚危急存亡之秋也”，如果说2018年对于京东而言是“多事之秋”，那么2019年则应了《出师表》中的这句话。内忧外患之间，京东能否涅槃重生，2019是至关重要的一年。

刘强东曾在自传中这样写道，如果有一天京东败了，那一定不是市场的原因，不是对手的原因，不是投资人的原因，而是我们团队出了问题；而团队100％的责任中，一定有99％是由我造成的。

现在，京东内部的确出现了某些问题。

裁汰冗员

4月3日，京东内部邮件爆出，称未来要淘汰或协商解决三类人：一是不能拼搏的人，“无论业绩好坏，职位高低，也不管老员工或是管培生，不管是身体原因还是家庭原因”；二是不能干的人，也就是绩效差的人；三是性价比低的人，“有的人不断升职加薪，或者因为岗位调动，丧失了性价比，让更年轻、成本更低的人上，或者降职降薪”。

高管之下，京东的离职潮也将波及数百至数千名总监级中层管理人员。

而管理层之外，此次架构调整中争议最大的是京东对基层员工的处理。京东宣布，从6月份开始，6月之前入职的快递员，将取消底薪，公积金系数从12％调整至7％；6月之后入职的快递员，统一没有底薪和公积金。而据相关方透露，6月后入职的快递员或不再与京东直接签订合同，而是与第三方公司签合同。此外，京东增加了对于快递员揽件指标的考核。

对此，刘强东向全体配送员发了内部信，表示京东会对大家未来负责，绝不取消配送员的五险一金；而取消底薪不是为了降低大家工资，而是为了让京东物流活下去，这个选择要求全员必须努力提升揽件数量。他表示，如果扣除内部结算，京东物流2018亏损总额超28亿元，如果持续亏损，物流融资只够亏两年。

相较于阿里巴巴的轻资产模式，京东的重资产模式需要担负大量人力成本。而在移动支付浪潮下，京东没有打造出自己的支付端口，也被归因于重资产的拖累，牵制了其资源用于更有前景的业务上。

一篇金融评论中提到，“对于还未实现稳定盈利的京东，很大程度上要依赖不断融资，而其估值大幅取决于其成长性，一旦发展慢了，评价其经营效率的投资人信心便会受到打压。”直白的说法便是，京东业务目前还在狂“烧钱”，一旦融资出现问题，整个企业便会很“难过”。

在美股市场，外媒评论一针见血地指出京东此次大规模架构调整的“核心目的”，便是“减员增效”。以京东17．8万员工计算，若削减8％的工作岗位，则相当于裁撤1．5万名员工。文章称，此次京东裁员“重灾区”或将主要涉及北京总部和一线仓储配送员，“一些雇佣在5000人以上的关键业务职能团队裁员或达到50％”。

在京东组织重构的质疑声中，原当当网CEO李国庆最先站出来“挺”刘强东，他指出公司从高速成长到稳定增长，经常要裁撤冗余，虽然不是最佳方案（最佳还是继续寻求高速增长），但扁平化、重叠组织合并是有效的。

外患围城

内忧固然头痛，外患也不容小觑。随着中国互联网人口和流量红利逐渐接近天花板，京东的用户和营收增长双双放缓。在阿里巴巴稳坐电商平台第一流量交椅的状态下，京东“中国第二电商平台”的称号正受到来自拼多多的挑战。

拼多多一开始瞄准的是“五环外消费人群”，在短短三年内，凭借其低价和交互属性的购物体验迅速扩大客户群并创造出平台知名度。尽管存在“假冒伪劣”等种种诟病，但在获客能力上，拼多多具有显著优势。直接登录拼多多APP的访客数量非常高，高达69．22％，只有28．63％的人是通过搜索引擎访问。而京东季度活跃用户增量动能则在减弱，观察京东2017年第一季度至2018年第四季度的活跃用户数增长，其曲线一路向下；2017年一季度，京东活跃用户数增长率达到40％，而截至2018年第四季度，这一增量仅为4．4％。截至2018年末，京东年度活跃用户数3．05亿，而阿里巴巴该数字为6．35，拼多多也达到了4．185亿。

此外，京东之前的目标客户群体一直是一二线消费者及年轻群体，但这一目标客户群已经步入存量市场阶段，其增量挖掘相对困难；而在拼多多渗透的三四五六级市场，尽管京东一直在加强下沉力度，但其影响力仍然较弱，这与京东缺乏移动交互平台和移动支付入口不无关系；同时，通过“新品牌计划”、平台补贴等措施，拼多多也从“五环外”开进“五环内”市场，双方的短兵相接在所难免。

2018年，京东全年实现营收4620亿元，持续经营盈利35亿元。不过，尽管数字很漂亮，但京东的营收增速正在逐步收窄，从2016年的增长43．5％，到2017年的增长39．2％，再到2018年增长27．5％，京东的增长动力似乎正在减弱。

在GMV方面，京东年报显示近四个季度的GMV同比增幅均保持在30％左右，全年交易总额为1．7万亿人民币，同比增长30％；而拼多多年度商品交易总额为4716亿元，同比增长234％。

如何寻找更多的增量市场，或在存量市场内挖掘更高价值，将成为京东未来面对的主要议题。

价值回升

尽管一年来京东风波不断，但随着京东集团内部组织架构梳理完成以及外部宏观大环境的改善，投资者对于京东的信心在回升。

高盛投资报告肯定了京东在中国电子商务领域的独特地位，首先，京东具有自营零售布局，这与阿里等平台显著差异，是京东的第一重护城河；其二，京东物流业务构筑了第二重护城河，尽管物流是重资产，但京东物流服务在中国有口皆碑，随着第三方物流业务的拓展，京东2018年服务收入同比增长50．5％，实现营收459亿元，此外京东还不断发掘物流产业的外延价值，为其他企业提供诸如仓储物流解决方案，无人机配送解决方案等增值业务，在5G时代的加持下，京东可能迎来更广阔的发展天地；其三，京东确立了高质量发展的升级路径，不断拓展新业务，随着2019年政策利好的出台，京东有望重拾辉煌。

对于员工而言，京东内部的组织变革是“残酷”的；但对于资本市场而言，这恰是一重利好。正如李国庆所言，企业增长要实现重质量、轻数量，追求利润，就必然要有破釜沉舟的勇气。对于资本市场而言，京东内部推进的组织变革强调“小集团、大业务”转型，旨在盘活资源，调动企业活力，为京东多元业务发展保驾护航。

2019年初，徐雷对京东商城的发展作出如下表达：坚定“以信赖为基础、以客户为中心价值创造”这一经营理念，在全新的挑战和残酷的竞争中迎接四个变化：从单纯追求数字，到追求有质量增长；从单纯以货为中心，到以客户为中心；从纵向垂直一体化的组织架构，向积木化前中后台转化；从创造数字到创造价值的人才激励导向。

随后，京东发布的2019企业业务规划指出，京东将以入口建设、运营升维、开放协同、数字化工业品、全量企业客户覆盖五大战略服务企业用户。布局入口建设即打造数字化基础设施建设，帮助企业管理做“减法”，实现管理成本和直接采购成本的下降。运营升维，即是将运营能力进行数字化改造，将其打造成企业进入市场的核心能力。开放协同不再是以往人与人之间简单的物理条件的协同，而是要实现所有合作伙伴之间的数字化对接，建立数字化生态。数字化工业品方面，将进行全链条基础和数据的改造，京东工业品将实现产业链上下游数字化的无缝连接。全量企业客户覆盖方面，今年将侧重价值挖掘和采购管理的解决方案布局。

而在零售端，京东也作出了战略调整。4月15日，京东零售集团3C电子及消费品零售事业群总裁闫小兵公布了京东家电2019年在渠道、产品、服务和运营四大战略方向的转变。

他表示，京东家电将坚持“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”理念，通过即将在大中城市新开的超级体验店和县镇市场的一万多个家电专卖店组成完整的线下商业版图，在线下再造一个京东家电；通过在行业率先启动C2M反向定制的京品家电和独家专供合作，打造全新产品线；通过基于AIoT和物联网技术升级的交互式服务来树立家电行业的服务标杆；通过自营平台化－平台自营化全力打造新的场景，实现运营升级。

2019年，京东能否走出“水逆”，我们拭目以待。