惠普的弹性竞争力 稳中求胜

　　　　巧取“中庸”战略

　　2006财年惠普以917亿美元的收入超越了914亿美元收入的IBM，成为了全球最大的IT公司，惠普的目标是到2008年营收突破1000亿美元。

　　回顾5年前，当CEO卡莉・菲奥莉娜为了推动康柏的换股并购，力排众议，阐述选择并购理由时曾这样回应华尔街的分析师：“一些批评人士认为大并不等于强。我同意这一观点，但是这也不能证明大就一定不强。要在市场上成为领头羊，必须使自身规模达到一定程度，从而成为行业标准的制定者。”

　　鉴于此，惠普推出了被命名为“IT基础架构提供商”的新战略，这意味着未来惠普将同时致力于为企业和个人消费者提供数据中心、移动终端和打印服务等多种产品和服务。与此同时，它将与世界上最强大的十几家IT和消费电子公司同时作战。

　　惠普中国区总裁孙振耀表示：“首先，要明确我们有什么？其次，和竞争对手相比我们缺乏什么？第三，超越对手要付出什么代价？第四，我们有没有可能做到？”

　　综观整个IT产业大环境，一边是以IBM为代表的高成本、高利润的模式，垂直整合了芯片、操作系统到软件和企业咨询，虽然纵向一体化的结构有助于复杂系统的性能改进，但其封闭性隐藏着较高的成本，也为很多专业模块供应商提供了颠覆的空间；另一边，是以DELL为代表的低成本低利润模式，本质上与其说是科技公司，不如说是家供应链管理公司，其战略缺陷日渐暴露，即适应性差，很难向高端企业市场延伸。

　　而对惠普来说，一方面，由于一直采用开放的商业模式，惠普只专注于几个跟IT平台有关的特定优势领域，而其它操作系统、应用软件、中间件则与合作伙伴一起完成。这使得成本较IBM略低，而研发平台较之相对宽泛，能够适应不同类型的产业环境。

　　另一方面，PC的战略性地位也使惠普对之重视有加。惠普中国PSG(信息产品及商用渠道集团)总经理庄正松表示：“PC营业额占惠普营收近三成，是不可忽视的。第二，对于收款期长，研发投入大的高端服务，PC业务相对简单，研发、制造、物流的成本效率都比较高，只要利润率为正，企业就能拥有很健康的巨大现金流。第三，与苹果公司一样，PC也是惠普开展其它个性化业务的支点，对于支持品牌的影响力和业务拓展非常重要。”

　　左右权衡之下，可以说惠普的新战略是一条“中庸之道”。

　　　　深耕“个性化”市场

　　回头反思早在卡莉时代就已发生的惠普新战略变革，其究竟为惠普留下了哪些宝贵的财富？现在看来，一项“远见”不可忽视――个人消费时代的来临，将一改PC产业以往给人冷冰冰的硬件形象，随之替代的是充满无限商业可能的沃土新视野。

　　2006年12月，美国《时代》周刊令人惊异地把“你”评为2006年的年度人物。这个“你”字涵盖了“任何使用网络或创造网络内容的人”。这一事实表明，由网络赋予的“个人权势”已经在2006年盖过了一切由某个特定的人和物决定的权势。同样的，苹果电脑热销的“i系列”产品，既代表了“以我为主”时代的到来，同时也泛指“我”和“网络(Internet)”融为一体的现实。

　　事实上，惠普从当年被分析师普遍看空的沉寂到今日的高调复兴，恰恰证明了卡莉当年远见的价值。2006年，个人消费成为惠普的重要增长点，个人消费市场和笔记本业务的复合年增长率分别达到12%和19%。

　　与其他竞争对手相比，惠普的PC产品最大的特色便是强调“个性”。从2003年推出数字家庭方案，到2006年在全球推广的第二次电脑“个人化”浪潮，无一不着眼于将PC进行重新定位，突出用户体验和个性使用的产业深耕之用意。

　　进入消费电子时代，用户的需求曲线正在发生着质的改变，这也使得目前市场所提供的主流产品的性能回归到了用户需求的曲线之下，以往因为过度竞争而导致的PC买方市场，阴差阳错地迎来了新的市场空间。此时，作为五年前被惠普并购的全球第一家推出笔记本电脑的厂商，康柏在笔记本领域的良好口碑和技术积累也逐渐显露出优势。

　　综合来看，惠普每一次的战略变革都是以延伸核心优势为基础的，而不是从零开始，这就保证了惠普对每一次战略变革的把握程度都比较高。此外，惠普的组织结构也随之做出调整，比如建立现场的维修系统、建立分销的组织机构、设立TSG(企业计算及专业服务集团)、IPG(打印成像及消费市场集团)、PSG(信息产品及商用渠道集团)三大部，以及推出时刻关注运营的“动力铁三角”等等，都是惠普针对其新的目标而量身订做的。当技术、个性和想象力成为时代的主宰，不难设想，惠普战略中所倡导的灵活、弹性以及对消费市场的信心将会释放出更大的力量。