OEM的自主品牌陷阱

　　在市场与政府的双重施压下，加工贸易企业正为未来的出路焦头烂额。如果不能成功转型，要么被不断上升的各种成本吞噬，要么被一心想“腾笼换鸟”升级产业的政府请出门。

　　针对各类OEM企业，政府官员和一些学者们开出的最常见的单子就是“发展自有品牌”。自主品牌对OEM企业来说，究竟是一剂良药，还是“黄绿医生乱开方”？

　　笔者前两年目睹了深圳某大型OEM企业大张旗鼓发展自有品牌的“大手笔”。该企业系国内最大的显卡代工厂之一，并且为联想电脑多个部件做OEM，此外还大量代工MP3以及学习机等消费电子产品，在国内PC界也算小有名气。作为其发展自有品牌的第一步，该企业把突破点放在当时走红且利润率颇高的学习机上。为达到一鸣惊人的效果，该企业重金请来当红的超女做形象代言，并计划以重金投放广告以打开通路。

　　但两年多时间过去，这家OEM企业仍然没有成为一个自有品牌企业。去年听说该公司要收购某知名渠道商打包去香港上市，后来的结果也是不了了之。

　　OEM企业尝试做自有品牌的不计其数，但能取得善终的少之又少。外界看到的是明基电脑从OEM转向自主品牌的辉煌成功，但却看不到宏��电脑在把明基分拆出来之前，苦苦探求了十多年的自主品牌的艰辛苦旅，更看不到在其后面倒下的无数个失败的自主品牌探索者与追随者。

　　2003年8月，当富士康成立CSD(通路行销事业处)部门时，外界把它解读为富士康开始做自有品牌。这其实是一个彻头彻尾的误解。

　　“通路行销事业处”，意即“渠道”。尽管富士康自己也将CSD的职能解释为“负责自有品牌产品研发、生产、销售、服务、推广等工作”，但此“自有品牌”非彼“自有品牌”。事实上，富士康目前的自有品牌仍局限在主机板、机箱、显卡和CPU散热器等“半成品”，而非真正的“制成品”。

　　5年过去，富士康并没有像外界担心的那样对PC市场形成巨大的威胁。表面看来，是富士康不好“捞过界”，不敢得罪其全球的“策略性客户”(这也确实是一个事实)，但更深层次上，是其背后的商业生态规律使然。

　　生产与消费是两种完全不同的思维。生产企业重生产，轻市场(渠道)；重技术，轻品牌；重资产，轻管理。而消费品企业的思维与其可能完全相反。生产型企业比较务实，消费品企业擅长务虚。生产型企业对物资的东西(厂房设备等)比较敏感，会特别注重成本，而消费企业对观念的东西比较在行，会更注重投入。

　　现代工业的一个重要成就就是实现了专业化分工，品牌企业所取得的成功正是因为有大量OEM厂家可以从事专业的生产，让前者能脱身繁冗的生产环节而专注于品牌、市场、渠道以及上游研发。
从某种意义上说，正是有专业的、一流的OEM企业富士康，才成就了世界级品牌诺基亚与苹果。反过来，也正因为有后者对技术、质量、产能的苛刻要求，才成就了前者的专业、专注和规模。OEM企业与品牌企业不是竞争对手，而是一个生态链上的上下游。如果没有了小偷，大家都去做警察，警察也就失去了意义。对OEM企业来说，最可怕的是，看不到、也不愿去正视这种“宿命”，更无法正确理解警察与小偷是两种完全不同的技能。

　　小偷有笨拙的，也有技艺高超的，只有后者，才最能吸引自命不凡的警察。就如同富士康吸引苹果iPhone一样。OEM企业应当完全摒弃“道德”、“感情”色彩去看自己的角色，回归一种符合自己优势的本位。

　　OEM企业的优势是什么呢？生产的规模优势与成本优势，专业的技术设备与技术人才，生产管理与质量控制等等。我们能够看到的是，富士康不断在全球范围内寻找低廉的生产成本进行规模化扩张，不断提升自己的设备和技术水平，网罗发展中国家的高级而廉价的技术人才。最后，富士康把自己打造成一个世界一流的生产电脑、通讯产品、消费电子、汽车零组件等6C制造业的王国，在全球范围内为自己的客户提供就近的服务。如果一定要说富士康在发展自主品牌的话，那它连一个普通的消费品牌都比不上，却是一个在全球范围内叱咤风云的工业(企业)品牌。

　　消费品牌更注重对市场的了解与研究，注重对生活形态的把握，注重渠道的建设与品牌的塑造。尤其是一个品牌的打造，需要一个漫长的过程。5年前，生产显示器的唯冠与摩托罗拉合作开发液晶电视市场时，其董事长杨荣山坦陈：“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有50年是不可能完成的。而跟摩托罗拉合作，也许只要3年。”一年后，唯冠与摩托罗拉黯然分手，也侧面说明两种不同类型企业在价值认识上的巨大鸿沟。

　　对一个做OEM的工业企业来说，最重要的是从过去单一的贸易思维中走出来，培养企业的工业精神与商业管理文化，而不用去刻意追求不切实际的“自主品牌”梦。