12亿美元投资资金待解：长虹扩张青黄不接

　　在倪润峰退休的四年多时间内，长虹集团在“儒帅”赵勇的带领下沿着“三坐标”战略进行了前所未有的扩张，在虹欧PDP屏、空调压缩机、OLED面板、手机、IT分销、虹微SOC芯片、美菱电器、华意压缩、长虹置业等领域投资总额超过80亿元。长虹集团今年的税前收入有望超过400亿元，其风头在国内家电行业一时无二。

　　然而值得注意的是，在全球金融危机逐步影响到中国实体经济、国内企业纷纷提出“现金为王”战略的情况下，长虹前几年的巨额投资却使公司的现金流不再充裕，新投资的项目并没有成为公司的利润支柱，甚至还需要继续投资，销售收入占比已经下降到40%以下的彩电业务也开始被国内同行甩开。长虹集团的扩张进入“青黄不接”的状态。

　　在这样的情况下，雄图远略的赵勇还希望长虹能借助全球金融危机的机遇通过并购等方式来重启国际化运作道路，这位“儒帅”究竟有怎样的“锦囊妙计”？

　　长虹的“青黄不接”

　　在长虹建业50周年的主题展览上，长虹集团的12大产业悉数亮相，这恰恰是赵勇2004年7月上任后提出“三坐标”战略并展开大规模产业结构调整的成果。而在赵勇接手长虹时，长虹的主要产业只有亏损37亿元的彩电业务和奄奄一息的空调、电池等多元化业务。

　　四年的产业调整效果很明显。长虹集团从原来的150亿元的销售额增长到今年预期的400亿元，国虹通讯、长虹佳华为代表的手机、IT业务占公司销售收入比例已经上升到27.62%，2008年上半年彩电业务销售收入占比则首次下降到40%以下，白电业务因为对美菱电器、华意压缩的收购也进入了行业前五。

　　对此，赵勇不无自豪的表示，“目前国内销售收入超过100亿元的电子企业几乎都在海岸线纵深150公里范围的沿海区域内，只有长虹集团是个例外。”

　　2004年长虹出现近37亿元的巨亏后，为了拯救这家拥有7万员工、曾占四川省GDP1/7的企业，四川省政府、绵阳市政府对赵勇提出的“三坐标战略”，从政策、融资等方面都给予了巨大支持，一个总投资额超过200亿元的“长虹重生”产业转型从2005年开始拉开了序幕。

　　通过合资、收购等低成本的方式，长虹2005-2006年花费不到10亿元就完成了国虹通讯的组建，并完成对美菱电器、长虹佳华的收购，轻松进入IT分销、移动通讯和冰箱产业，到2008年长虹的冰箱、手机和IT分销规模都进入了行业前三。

　　然而，长虹的大扩张背后则存在着不少隐忧。2006年开始其进军上游核心部件的计划启动，与前期小规模的投资相比，长虹显然是下了血本。虹欧等离子屏项目一期投资就接近60亿元，OLED面板项目投资超过7亿元，空调压缩机项目一期投资超过4亿元，参股彩虹液晶玻璃基板投资1亿元，收购华意压缩花费近3亿元。

　　由于这些项目(国虹、长虹佳华和美菱电器)大多还在建设期，到目前给公司带来的利润每年不超过8000万元，传统CRT电视依然是长虹的主要利润支柱，然而这个支柱也并不稳固。

　　根据国内调查公司提供的数据，2008年1-8月长虹平板电视的占有率在5%-6%徘徊，而海信、创维、康佳、TCL都在7%以上，彩电整体销售收入长虹也已从原来的第一下降到第五。长虹内部人士告诉记者，长虹正由昔日的彩电霸主逐渐变为在成渝和西南地区拥有微弱优势的区域性品牌。

　　记者了解到，过去两年长虹集团连续出现了9亿元和6亿元的利润亏损，这也是处理彩电行业历史遗留的库存等问题造成的损失，集团承担亏损以造成上市公司的盈利。此外，上市公司过去两年的盈利大部分来自投资收益，四川长虹2007年净利润不到3亿元，而投资股票的收益就超过3亿元。

　　显然长虹集团整体进入了青黄不接期。长虹内部人士打了一个比方，“长虹目前的情况就像，一个穷人中了彩票，结果买了很多母。目前，钱基本上用光了，但是母鸡还没开始下蛋。”

　　更让人担忧的是，长虹巨额投资的PDP屏项目面临着严峻的市场形势。按照长虹的规划，该项目2009年2月量产，然而目前全球范围内除了松下有条16面取的PDP屏生产线明年投产，其他的等离子巨头都停止了投资。而在全球范围内32英寸、37英寸液晶屏的成本已经低于等离子屏，以往长虹内部对等离子的信心似乎被动摇了。

　　10月28日，在等离子电视和液晶电视PK台前，赵勇依然坚定地将自己的票投给了等离子，他不希望自己最大的一次赌注失败。将长虹拉下水的松下派其中国公司副董事长张仲文到场对长虹表示了支持，全球范围内仅剩的两大“等离子派”只有相互抱团来抵抗来自液晶阵营的冲击。
赵勇的三条对策

　　虽然长虹的“盛世危言”越来越明显，但赵勇的赌博显然还将继续下去。他告诉本报记者，“长虹目前在国内不是最大也不是最好的电子企业，但是我们的目标是让长虹成为21世纪全球范围内受人尊重的企业。”

　　长虹的扩张显然还没有结束。即便在全球金融海啸的大背景下，赵勇表示，“优秀企业是否真正优势，取决于困难时期的表现。”对于长虹目前的“青黄不接”以及金融危机可能造成的影响，赵勇提出了“三点想法”，即“健康”、“蓄势”和“积膘”。

　　“健康”运营，即长虹要坚决退出非主业资产。按照赵勇上任后提出的“有所为，有所不为”战略，长虹在过去的四年已经逐步退出了虹润电子、景虹包装、长鑫新材料等四家公司，接下来长虹仍会退出缺乏竞争力或非主业的业务。

　　所谓的“蓄势”，即长虹的“韬光养晦”策略。在赵勇看来，每次全球金融危机到来的时候都是机会最多的时刻，长虹要在全球经济回暖的过程中抓住机会，占据有利的位置。

　　为了能抓住机会，长虹又必须“积膘”。赵勇告诉记者，“长虹今后勤保障2-3年要加强公司的现金流管理，增加现金储备，在目前30多亿元现金的基础上再增加100亿元，这主要是通过回笼资金的做法来实现。”

　　记者了解到，四川长虹发行30亿元可转股债的方案已经获得证监会审批，但要等待A股资本市场的回暖才能完成。同样，四川长虹手中的中国联通、S哈药、哈飞股份、科大讯大、中国太保等股票，以及对华夏证券等金融机构的投资都需要等待大盘回暖才能成功套现，如果股市回到3000点以上四川长虹这部分资产可套现超过10亿元。

　　此外，四川长虹旗下的长虹置业目前开发的长虹世纪城等地产项目，以及在合肥、景德镇、深圳、长春等地商业地产项目、长虹工业园，如果国内地产情况在国家新政刺激下回暖，长虹的地产业务可回笼资金超过40亿元，此外通过出售部分闲置资产长虹还可以回笼超过10亿元的资金。

　　此外，赵勇还将促进产业转型的继续和延伸。他告诉记者，以长虹多媒体业务来看，目前70%的员工并不在制造环节，而集中在营销、财务、物流的服务环节，这些环节的效率已成为制约长虹效率提升的关键因素。长虹要尝试推动商业模式创新，围绕制造业实现服务环节的转型。

　　具体来说，长虹今后各产业群的营销、物流等都将进行业务整合来提高效率，同时承接长虹系统外的业务，实现营销系统的社会化、公司化运作。显然这对长虹又将是一次全新的挑战。