华为、中兴、联想 未来30年海外员工联合国

那么，从中兴的案例视角推而广之，未来30年“走出去”的中国企业，其人才跨国流动将呈现怎样的趋势？

在企业走出去的不同发展阶段，其海外人才管理体系的架构是不同的，三类国际化人才(海外派遣员工、本地员工、第三国员工)将呈现结构性变化―――未来30年，全球人才的跨国流动仍是以海外派遣员工为主，但其比例逐步下降，当地招聘及第三国员工的比例逐步增大。

通过对中兴国际化个案的剖析，结合美世专家在日前“美世-长江2009年中国企业走出去人力资源战略研讨会”上的部分观点，让我们对于中国企业全球化人才流动管理进行由点及面的深入探讨。

海外“三类人”

首先，可以把国际化人才分为三大类：第一类是从中国向海外派遣的员工，第二类是在派驻国当地招聘的员工，第三类是“第三国员工”，既不是派出国也不是派驻国的，而是来自于第三国的“国际人”。

这三种来源的海外机构员工具有各自不同的优势和劣势，如何设置、平衡这三类员工的比例？―――这是“走出去”的过程中中国企业要慎重考虑的重要问题。事实上，从中兴的案例中，我们可以看到其海外机构的本地化率曾经出现过波动和反复。这三类员工的比例和平衡是企业国际化管控能力的体现，同时，也要根据企业发展阶段和特点有所选择与平衡。

海外派遣员工的优势在于与母公司文化能够保持高度一致，能够较好地传达与执行母公司的理念与精神，从而在母公司层面可以实施更好的控制；但其劣势在于海外派遣的较高的成本，从中兴的案例中我们可以知道，综合来看，本地化的成本是远远小于外派的。此外，外派员工还存在语言沟通和较难融入当地文化的问题。

在海外本地招聘的员工在对当地语言、文化、环境的熟悉程度上好过外派员工，而且往往符合东道国政府的意志；但本地员工往往与母公司存在文化差异，较难管控，这就需要母公司考虑文化输出与本地融合的问题。而第三国员工的优势在于国际化的视野与阅历，但与本地招聘员工类似，也存在文化差异的问题。

从最初的海外派遣、到本地员工和外籍员工雇佣、最后到全球化专业人才的管理，“走出去”企业需要构建一套统一的、支持企业全球化战略的人才管理体系。

而三类员工的使用比例没有一个绝对的数值，而是要考虑走出去的阶段需求。那么，“走出去”分为哪几个阶段呢？

因时而动

第一阶段是走出去的初级阶段，通过设置国际业务部门来开展业务，所有业务往来和管理均由总部集中管理。第二阶段是走出去的成长阶段，设置海外办事机构，但海外办事机构不具有独立法人资格，海外信息联络的职责单一，需要集团总部更多的管理。第三阶段是国际化阶段，成立海外公司，承担较全面的职责，在市场开拓的同时要进行内部组织与人员的管理。第四阶段是全球化阶段，由各大区与事业部相结合的矩阵式结构组成，涉及到跨业务、跨区域、跨文化的多重复杂性管理问题。

在第一阶段，相关人员通常仅在国内总部和子企业之间流动，无需进行海外招聘，全部人员来自公司总部所在国。第二阶段，由于海外办事机构开展的业务有限，仅需外派少数人员到海外工作，或在当地招聘少数员工即可。第三阶段，由于海外公司业务与机构都日益成熟，因此公司总部所在国员工占比逐渐下降，而东道国和第三国员工占比逐渐上升。第四阶段，由于业务和机构管理都要立足于全球，因此需要在全球范围内有效配置人才，对于国家的限制更加减少，而是站在全球资源配置的角度考虑外部劳动力市场。

不同阶段人才流动管理的重点是不同的。目前大多数中国企业处于第一和第二阶段，特别是一些资源扩展型和市场扩张型企业；类似于华为、中兴、联想等企业走到了第三阶段，正在向第四阶段前进。

薪酬架构

随着四阶段的不断演进以及全球化的逐步深入，国际化的薪酬体系设计日益必要。如何对三类员工进行合理的薪酬架构设计？

和单一的在一国经营的企业相比，国际化的薪酬体系要复杂得多。其复杂性体现在，从企业雇主的视角来看，各国的工资水准、生活成本、生活质量存在显著差异，如何平衡不同类型员工(海外派遣员工、本地员工、第三国员工)的薪酬福利？

事实上，国际化的薪酬架构设计的焦点问题就在于，要在“本地化驱动”还是“全球化驱动”之间进行平衡―――既要在当地国的范围内有很好的竞争力水平，又要注重全球整体的内部公平性。

举例来说，因为不同劳动力市场之间的差异是非常大的，一位中国派到美国分公司的高管，当用名义货币给他设计海外薪酬的时候，他的收入水平可能已经远远高于国内同级别高管，但他在当地劳动力市场里可能收入还是偏低的，甚至可能比他在美国招聘的下属还低，这是否公平？

再比如，作为在中国大陆雇佣的美国员工，他的薪酬比美国当地市场低，他是否愿意来大陆？事实上，现在有越来越多的海外员工愿意到中国，甚至接受相对低的薪酬，因为他们认为中国的事业机会或者挑战比他在海外要好很多，他们愿意用这种方式来接受相对低的薪酬，而获得更大的发展。

此外，中国的员工要派驻海外，会涉及大量家属探亲或住房、子女教育问题，这些已经愈加成为非常沉重的负担和开支，在成本上必须考虑。

从目前全球薪酬管理的市场调研结果来看，对于集团高管，跨国企业通常实施全球统一的薪酬架构体系。而对于管理层来说，部分企业采用全球统一化的薪酬架构，也有部分企业强调区域化薪酬体系的一致性。对于专业类员工，更多企业突出了区域化的薪酬架构，甚至更青睐本地化薪酬激励的架构体系。对于销售类人员，多数企业采用了本地市场化的薪酬架构方式。

总之，要合理设计、统一制定国际化的薪酬体系，让外派人员和属地国员工薪酬体系能够与国内薪酬体系对接，以保证企业薪酬体系的整体性。