东芝中国董事长：2009“加仓”中国

　　如果将佳能的全球布局视为一项投资组合的话，那么，2009年佳能中国资产的业绩表现将会格外突出。虽然，佳能在华的销售比例甚至还不如中国GDP在全球的占比，但是佳能公司2009半年报中，在二季度分地区、分产品的28项同比数据中，只有包含中国的“其他地区”的相机部分实现了3.4%的增长，其余皆为负值。

　　据佳能(中国)副总裁黄松介绍，佳能在华销售超过六成来自相机以及相关设备，上半年两位数的增长，成就了黯淡年月的唯一一丝亮色，而日、美、欧三大传统主流市场同比分别下跌了16.7%、23.2%、21.8%。

　　在今年1月公布的Action Programs to Improve Profitability(提升盈利能力之行动计划)中，东芝提到欧洲1次，美国4次，中国市场则在核能、输变电系统、电梯等领域被提到了5次；此后，在东芝新任社长佐佐木则夫公布的转型战略中，中国市场更是提到6次，美国只被提及了1次。

　　在黄松看来，2009年对很多跨国公司而言，最大的变化可能在于，中国由一个战略性的潜力市场加速转型为现实的利基市场。跨国公司的既定战略，可能并不会因为一次金融危机而发生根本改变，但是经过 2009年，也许多数CEO或会长们，将更直观地感受到“加仓中国”的重要性。

　　中国拯救谁？

　　田中孝明2007年初来中国，吃惊不小，他发现东芝的知名度仅与家电事业有关。而东芝2008财年销售中，家电占比只有约10%，较之家电，东芝在基础设施、半导体、电子设施方面有更强的竞争力。

　　记者见到田中的前一天，恰好是国家统计局公布上半年国民经济运营情况，而他显然已经研究过宏观数据了，“我们也是感到跟上一季的数字，(经济)上了一个新台阶，8%的增长目标非常现实。”东芝在华69家企业的产业布局，遍及国民经济运行的多个重要领域，中国经济的一张一弛，直接关涉到东芝(中国)各项指标的升降。

　　田中似乎能在任一行业内为东芝找到机会：中国开始大规模建设3G通信网络，“3G终端手机的需求会大量地出现，液晶屏等需求会大量出现，3G可能需要更大的储存空间，半导体储存的需求也会增加”；中国年前采取措施提振楼市，“会需要节能、省空间电梯这样的产品”；政府用于刺激经济发展的4万亿，大量投资在铁路、超高压输电网络等基础设施，“送电、输电领域我们会有很多业务机会，从第一线厂家反馈的最新信息来看，这方面已经有很好的迹象出现”。

　　而在东芝最为强大的核能领域，早在2007年，中国就已经在西屋电气，采购了4座AP1000核电机组，据田中介绍，中国目前供电只有不到2%来自核能，中国未来计划新建50座核电机组，而核能领域的竞争并不充分，东芝的竞争对手主要是法国阿海珐(AREVA)以及中国本土核电公司，在未来肯定会继续有所斩获，对此，田中有些兴奋，“即便是一座核电机组订单所带来的业绩数据都非常惊人，报表上的数字会‘噌’一下就起来”。

　　与此同时，东芝正将更多的业务挪到中国。目前，中国是东芝笔记本的主要生产基地，家电产品的两大生产基地之一，东芝在中国从事软件开发的雇员与日本本土一样多，并正考虑将更多的研发放到中国，2008年，东芝在中国递交了1041项专利申请。

　　2009 年4月履新日立集团中国总代表、日立(中国)董事长的大野信行，接手的业务盘子规模比田中更大，日立2008年在华完成了约1兆8百亿日元(约合110亿美元)的销售，占日立全球的10.8%，而在2008财年第三季度(2008年10月至12月)该比例达到了12%，甚至超过了美国市场，“2010年，中国的占比还会继续上升”，大野说。日立最具竞争力的社会基础设施和信息通信系统等产品，在2009年也极大地受惠于中国市场的业务增长。

　　据大野介绍，从今年3月份，日立开始感受到中国政府的经济刺激计划带来的变化。比如，高速铁路的建设，日立轨道交通系统以及信号系统领域，就获得了不少订单；此外建设机械、电梯、存取款一体式ATM，订货量开始回升。因此，即便2008年其全球战略是开始压缩投资，日立扔斥巨资在华新建了新的电梯制造企业，“尽管日立2009年总体方针以守为主，但是如果有非常好的商业机会，我们也会积极争取，尤其中国的市场还是很健康、具有发展潜力的。”大野说。日立则预计在今年开通的上海6号线设计、制造全套的电气设备，包括车体驱动眼红用的变频装置和主电动机、列车监视系统、驱动装置等，2007年开通的北京5号线日立也提供了相似的全套设备。

　　一次采访中，大野甚至说“中国是世界经济的希望”。有意思的是，在日立，中国不仅贡献了业绩，而且也成为总代表们的福地，第一任总代表�V田实在任职3年后，成为日立专务董事，集团最关键的经营者之一；大野的前任长野�s史任职总代表仅1年，即荣升统括本部长。而大野的升迁也有点异乎寻常，按照日立的升迁规则，通常在总公司出任过董事以后，业务成绩优异者才能提升为常务董事，但大野越过董事级别，直接出任日立制作所常务董事兼中国总代表。

　　即便是中国政府在2009年力推的新能源领域，日立和东芝也计划分一杯羹。虽然中国制造商们在风力发电叶片的设备、发电机设备上都拥有很强的实力，但是保证风力发电的稳定性，需要借助于性能良好的变频器，而日立拥有领先的变频器技术，据大野透露，目前在风力发电方面已开始商务磋商；田中则憧憬中国市场可能率先成为世界最大的电机汽车市场，“那时候，最受益的可能就是做电池的人。”甚至登顶目前中国大陆最高的建筑物――位于中国上海的环球金融中心，都需要借助日立或者东芝的电梯。

　　养只现金牛

　　相比较东芝和日立在华“广种丰收”，佳能感觉就像“起了个大早，赶了个晚集。”早在1980年代，佳能就在中国大规模投建生产基地，在其2008年报罗列的11个主要生产基地中，就有 4个在中国大陆，分别位于大连、珠海、苏州和中山，加上天津、深圳的生产设施，六地雇员总数超过3万人。

　　然而，佳能2007年在华销售突破10亿美元，当年佳能全球的销售额为393.1亿美元，在华的销售比例甚至还不如中国GDP在世界经济中的占比。这个比例直接影响了“中国”在佳能财报中的呈现方式，“China”没有单列，而是被统括在涵盖广大亚非拉国家的“其他地区”(Other Areas)中。

　　黄松解释说，“赶了晚集”的部分原因是法律因素，佳能在华的工厂一律为独资(而日立、东芝在华的大量企业多为合资)，在2002年拿到内销权、2004年拿到直接进口销售权以前，至此在华生产的产品只能出口，而佳能(中国)也不可以直接进口和销售境外产品，佳能产品销售依赖中间商，处于“有力使不上”的阶段。自 2004年越过法律障碍后，2005年小泽秀树任职佳能(中国)总裁，以此全面发力在中国市场的销售，在过去4年，佳能在华销售实现了30%的年均复合增长，佳能的相机业务已处于领跑地位。

　　2009年，小泽仍然制定了20%的增长目标，在此之前，小泽曾提出以2007年的10亿美元为起点，10年内将佳能在华销售提升到100亿美元，这意味着需要25%的年均复合增长。黄松揣测，20%的目标可能就是据此而定。然而，在当前的经济状况下，20%仍然是一个略带激进的增长目标。

　　小泽的自我加压，反映了跨国公司“中国诸侯们”必须为全球分担更多的责任，尤其是在2009年。

　　目前东芝在华整体事业规模为768亿人民币，按照田中孝明的说法，往年中国制造的相当部分的电脑、白电、电视市场输出到海外，但在2009年他也感到，中国市场必须分担更大的压力，“现在整个外面的市场不是很好，我们争取把产品更多地放在中国市场实现价值，现在正是属于由生产基地向重要市场调整的时候。”而大野新行也承认，日立新上任的会长川村隆对于中国市场有着更大的期待，他本人之前主要供职在销售部门，“会长希望我利用在日本积累起来的销售、市场方面的经验，运用在中国市场的工作当中。

　　根据黄松的观察，包括佳能在内的许多跨国公司的策略是，全球其他市场尽量维持现状，而希望在中国市场卖得越多越好。为此，佳能全球甚至调整了市场推广预算分配，加大了中国地区的投放比重，“在其他参与者大幅削减预算的情况下，我们的宣传费用至少是持平。 ”黄松说道。而为了提振在华的销售，佳能还推出了以办公设备为主的“中国定制”战略，仅在今年5月就专门为中国市场推出了四款量身定制的产品。中国的生产基地受命于日本总部，与主要承担销售职能的佳能(中国)并无直接隶属关系，要实现“定制”必然得到了总部的支持。

　　除此之外，佳能在 2009年提速了售后服务网络的建设，以配合销售半径不断延伸，佳能目前有11家快修中心，2010年将达到25家。同时，其相机、复印机、打印机分立的上千个左右的服务点在7月份开始实施整合，以后提供全产品线的维修或接机服务。佳能甚至直接利用卓越、京东商城等B2C网站进行网上销售。

　　对于田中、大野而言，大量的B2B业务，则需要他们在地区总部层面提供更多的组织和协调，事实上，东芝(中国)、日立(中国)在获得内销权和直接进口销售权后，也同样承担销售的责任。田中说，东芝(中国)此前主要做的是事务性工作，比如联络东京，做产品进出口配合的工作，“现在需要更多要开发客户，把最新的东西带给他们，反过来传递这方面信息给东京总部，希望总部来配合我们的工作，比如促销、巡展，为大客户专门展示等等”。

　　大野同样感觉到，他必须把最先进的东西拿到中国，因为中国现在很多服务甚至超越了日本，“在中国，ATM可以24小时不间断提供存取款服务，日本没有；我在银行，发现可以通过网上银行进行资金划转，让我也非常吃惊，在日本只是一部分银行、经过非常的复杂手续才行。”

　　不过，即便这些中国的掌舵者们在2009年完成了各自的任务指标，他们也不能指望布局的“中国资产”能够自动实现高成长。比如，佳能尽管在2003年就基本形成了覆盖全国的销售及服务网络，但该网络依然主要局限在一线与省会城市，深入到二三线城市需要借助大量经销商，然而，黄松说，有资金实力又不投机的合作伙伴并不好找，而佳能还必须不断提供培训与技术支持。“网络的渗透需要farming(耕耘)”，是一个慢工出细活的过程。

　　自上任以来，田中开始主推东芝自身的用户系统数据库，并取得了阶段性成果，“比如数码复合机的产品，目前一大早到公司上班，打开电脑可以看到前一天卖了多少机器，卖到什么地方，卖给什么客户，哪些地方出了问题，在哪修理。”在包括强化销售职能、组织结构调整等制度性层面，田中对自己的表现还挺满意，给自己打了80 分。