微软的移动"翻身战"

2012年，微软宣布将高达62亿美元的非现金减值支出计入其在线服务部门，从某种意义上，这个算式的成立可以如此理解：微软用63亿美元买来一个广告平台aQuantive，希望能够为微软带来在线广告的增长，然而，aQuantive给微软带来的增量，仅值1亿美元，其余62亿美元都打了水漂。

这个代价的长远性，还不仅体现在财务数据上。因为在整合aQuantive之后的广告业务规模远低于微软的预期，微软在2009年将Razorfish（作为收购的一部分，Razorfish主要服务于广告主，进行aQuantive平台中的广告内容设计）卖给了法国广告集团阳狮，2013年又将Atlas（同样是aQuantive收购案中的一部分，是管理aQuantive平台上的广告管理工具）出售给了竞争对手Facebook，又因“回报过低”而对整个广告部门进行了裁员，基本宣告了退出在线广告市场的信号。

在PC互联网时代，用户与内容的交互由软件（Soft）向网页（Web）的过渡最终造就了流量经济，尽管微软在操作系统（Windows）和本地软件（Office）上“理论拥有”全球规模最大的用户集群，但是，其中的“控制权”却没有多少把持在微软手中，微软既无法阻拦Google、Facebook等流量中心不断圈地培育生态，又得疲于奔命的应对各种反垄断调查而难以借操作系统的地位“世袭”自家产品。

更重要的是，微软的企业文化，并不适合吸收外部资产。根据微软独立董事John Thompson的说法，微软和上世纪的IBM很相似，在郭士纳加入IBM、将其改变为一只“会跳舞的大象”之前，IBM同样正在丧失市场领先地位、在细分市场中遭遇竞争对手的激烈挑战，以及试图以并购来寻找新的机会。

然而，微软的管理风格却有着媲美传统企业的“官僚化”，深受比尔?盖茨信赖的前任CEO史蒂夫?鲍尔默十分热衷于插手公司的各个方面，干涉不同的业务部门，导致不少高管认为权力被削弱，而微软所奉行的“达尔文式管理”又让部门与部门之间存在对立因素，内斗频频，故而难以实施统一的战略。也正是因为这种症结，微软的收购历史总是显得惨不忍睹，本来期待“1+1>2”的效应，往往流产于吸收过程中的磨合损耗和决策多变。

相比之下，Google简直就是典范，Adsense、DoublbeClick、Android、Admob……这些如今或已成为Google账本上的现金牛或已帮助Google达成战略级目标的产品，无一不是Google从外部收购而来的资产。微软前高管Joachim Kempin在去年以其20年供职经历出版过一本评论微软的书《决心和意志》，同样建议微软向Google学习，至少要从业务结构上进行拆分，独立面对市场而非CEO，分摊试错风险。