联想中国区承压，陈旭东破局智能手机难题

　　上文所述仅仅是一个插曲花絮。在当天的另一场采访当中，联想集团高级副总裁、 Midh总裁刘军已经披露了对于 K900的销售预期：九个月内销售百万台。作为承担了联想集团绝大部分智能手机销量的中国区掌门，这意味着销售任务要落在陈旭东的肩上。
　　时隔一天，陈旭东在同搜狐IT的独家对话时坦言，这一销售目标肯定有压力，但对于难题，联想已经有了破解之道，一场来自整个联想集团的总动员已经开展了，它不仅仅涉及到人员架构的调整，还包括着战略思路的调整。
　　中国区再度承压，屡屡成为新项目试验田
　　中国区对于联想来说，一直有着特殊的含义。并不是说联想中国没有遭遇过挫折，这家公司也曾经有过内忧外患，比如 1993年前后 pc高达 20%的退货率；比如发生在公司里的柳倪之争、勺园发难；比如 2008年底的集团巨亏，但是，中国区总能成为集团最早解决问题并承担起支持整个集团复兴重任的区域市场。
　　我们来看一下中国业务的掌舵人，似乎也能看出一些端倪。从最早的柳传志，到后来的孙宏斌、杨元庆、陈绍鹏、夏立和陈绍鹏，除夏立短暂任职外调之外，上述人员无一例外都曾在或正在联想集团内举足轻重，他们在不同时期承担了联想集团的各种看似不可能完成的任务。
　　2008年是联想集团比较困难的一年，从那一年开始联想集团出现亏损。也是在同一年，时任联想集团中国区总经理的陈绍鹏指着中国版图说，“只要我和我的团队在这，所有的竞争对手，不要对联想第一的位置有任何的奢望和幻想！”
　　这句话似乎很有代表性，即使联想在欧洲和北美出现巨亏的时候，中国区的联想团队不仅没有出现亏损，反而以很好的业绩支持着整个联想集团的扭亏和反攻。基于联想中国区的表现，因此，即使联想最近几年一直在高喊国际化，但仍然一直坚持把中国大本营作为出海之前的试验田。
　　虽然试验的内容不同，但各种试验的难度都无一例外的是很高的。比如， 2009年的移动互联战略，是联想智能手机从无到有的创业之难，而发生在今天的 K900销量百万台，则意味着联想策略的另一个转变：如何让人们相信，联想不仅能做中低端手机，也能做高端手机。
　　陈旭东的突破点：运营商和渠道
　　和很多跨国公司不同，联想集团的管理体制采取的是双架构，这意味着一个高管有可能会有至少两个汇报体系。即使到了副总裁级别的高管，也有可能面临着三个以上的汇报对象。因此，联想集团的高管如何扮演好自己的角色，对于公司的发展至关重要。
　　冯幸就是一个很好的例子。在陈旭东看来，冯幸就是一个被赋予了相当大重任的人。作为联想 MIDH的高管，联想智能手机的总负责人，他在联想智能手机 K900的中国销售上将扮演一个很重要的角色。
　　2013年初，联想集团针对智能手机业务进行了调整，冯幸“升官”成了智能手机业务的一把手，但是，与传统高管“抓大放小”不同，冯幸在抓大的同时，连小的也一块抓着了，是负责 CDMA2000业务版块。
　　谜底在2013 年的5 月16 日晚上揭开。据刘军介绍，联想已经成为中国联通和中国移动出货量最大的合作伙伴。而来自于运营商的出货量，已经占到了整个联想集团智能手机业务的 70%。
　　“来自中国电信的联想智能手机出货量比较低，这是联想集团智能手机业务的一个突破点，因此，今年让冯幸主抓这块业务”陈旭东向搜狐 IT透露。
　　据悉，中国电信出货少的原因是多方面的，比如技术方面的原因。似乎从过往的新品发布痕迹里，我们也能看出一些端倪。联想首款乐 Phone是联通制式，这次发布的 K900也是联通制式。不过，陈旭东表示，联想已经做了很多准备，“我们从去年开始已经招了一千多名研发技术人员，和中国电信的合作的相关壁垒难题正在打消。”
　　陈旭东的另一个策略，就是销售渠道。从已公布的市场来看，用户可以在全国 28家大型连锁卖场，联想官网、京东商城等 7大网络新通路，以及联想全国的 7000家手机专业零售商，全新形象的 600家手机专卖店购买新产品。
　　陈旭东多次提及，智能手机竞争的一个关键就是用户体验，这也是为什么联想要在全国开体验店的原因。而来自于网络销售渠道的拓展，则是联想的另一个重点。联想甚至将网络渠道的定价低于传统渠道 300元，以此来激励人们上网购买。