芯片设计企业的财务工作需求金字塔

几年前我在领英上看到美国财务顾问Scott Brown的一篇文章（原文翻译见附录），阐述了企业发展不同阶段对财务工作的要求，觉得讲得非常接地气，对于创业企业在财务工作方面的规划很有借鉴意义，便联系他获得授权翻译这篇文章。

Scott Brown在文章中提出了企业不同阶段对财务工作的需求，如一个金字塔层层进阶。受Scott的金字塔模型启发，结合我在工作中对中小创企业的观察，特别是对芯片设计企业的观察，也搭建了一个财务工作需求的金字塔模型。与Scott的模型不同，我的金字塔是倒着长的。

01 

芯片设计企业的行业背景

集成电路行业拜川建国制裁华为事件所赐，一下子走进老百姓的视野。整个集成电路产业链分为芯片制造、封装、测试、设计等不同分工，芯片设计企业处在产业链最高端。在2016年及以前，人们并不理解这个行业的科技含量，只知道芯片设计投入大周期长投资回报风险高，整个投资大环境并不友好。在科创板和川建国的双重作用下，人们一下子认识了这个行业的重要性，资本的倾斜，供应链安全促进的国产替代，资本市场的狂欢都推动了芯片设计企业的蓬勃发展。芯片设计企业从2016年之前1400家左右猛增到2020年的2000家左右。

02 

芯片设计企业的财务工作需求金字塔

第一阶段：会计记录

我倒不觉得在中国会有Scott Brown的交易记录那个阶段。在中国由于需要向税务局报税和申报财务报表，中国企业一般都会聘请全职或兼职的会计做好会计记录，但是其质量就参差不齐了。

常见的问题有：没有权责发生制的概念，取而代之的是围绕税务管理的“发票会计”；财务账与业务台账不核对；与客户或供应商没有定期对账，只要没有发生催款或被催款，不会想到对账；不盘点。这些问题随着业务量的增长，小问题会积累成大问题，到后期在合规要求或内部管理要求的倒逼下发生爆发。

第二阶段：可靠的报告

财务报告分为内部报告和外部报告。

当企业需要融资，需要向潜在投资者提供外部报告。潜在投资者会进行尽调，如发现影响比较大的会计处理失当的地方，会在尽调报告中调整。大环境上，风投机构对这一阶段企业的关注点在技术里程碑和营业收入的增长，对财务正规化管理的要求没有那么迫切，基本只要能正常结账，在付款流程上没有内控纰漏就可以了。但是当IPO到来时，外部报告的准确性要求就非常严格。如果在IPO前几年，外部报告一直没有进行正规化的升级，财务人员会感觉到要求陡然上升令人窒息。

芯片设计企业在起量时，对营运资本的需求会突然变大，此时的业务经营对内部报告是有需求的。比如，应收账款是否能及时收回，销售的增长趋势是否正常，销售漏斗中的商机是否足够多且在正常转化。比如，存货会不会有呆滞风险，存货的成本有没有异常的波动，已下单未产出的订单是否有潜在的呆滞和损失，两岸三地来回飞的货物是否有进出口的问题。人员增长和新项目的投入是否可控，资金的周转有没有问题，外汇风险和外汇管制风险是否可控。等等。

第三阶段：财务计划

芯片设计企业在IPO之前会进行几轮融资，在融资的时候需要提供财务预测。这几年因为大环境好，大家抢着投芯片的项目，先从技术层面抢好跑道，对预测合理性的挑战要友好很多。这些预测如何执行，理论上应由财务与各业务单位一起使用预算的工具去落地。当然现实生活中，企业在营收规模不是很大的情况下，基本上还是靠创始人的决策去推进。

在接近IPO的时候，企业已逐步建立核心管理团队，创始人的几个左膀右臂分别管理研发销售供应链等部门。创始人需要给核心管理层制定目标，高层也需要对目标进行分解。此时可以由财务与各业务单位一起制作预算，对如何达成目标作行动计划拆解，并进行资源配置。但是也有相当一部分企业使用领导人拍数的方法，并没有进行财务计划工作。

但是到IPO阶段，财务计划就一定要做了。因为上市要用到啊，要披露啊，这时候是逃也逃不掉了。是否企业会正儿八经做全面预算并执行，这个也很难说，有些企业还是依靠创始人总体把控，不需要财务和业务单位在日常工作中时时对比管控。

第四阶段：战略伙伴

上市的时候，就不得不撰写公司的战略，规划，募投项目等。此时战略规划的工作就一定要做了，要不然招股书如何能妙笔生花又逻辑严谨。但是不排除芯片设计企业在上市那个点收入和人员规模都不大，创始人仍然觉得HOLD得住，战略规划自己一人说了算，财务总更多是一个执行者。

然而随着实际规模的扩大，和企业目标的不断升级，这种方式就越来越吃力了。企业会开发新的产品，进入新的领域，而老的产品在不断迭代，企业需要知道现有资源的利用效率和经营活动所需的资源需求。进入新的领域也有很多方式，随着越来越多芯片设计企业上市，他们手里的钱多了后，自然会引发并购，产业孵化等活动，需要CFO具有战略视野，一起来做这些高级的决策。  

芯片设计企业的行业特点，使有些问题在起量以后就显现出来，对财务人员提出了要求。如果有好的财务人员深入这些问题进行分析，帮助企业对业务早作规划，对企业起量后的管理增效和IPO的合规是百益而无一害的。

03 

为什么金字塔是倒的

因为每进阶一层，需求就增加，上一阶段的需求并不会消失。初始的记好会计记录一直到最高阶都是需要的。没有记好会计记录的基础，往后的内外部报告就没有抓手。没有记好会计记录和符合质量的内外部报告，财务计划也难以为继，战略规划就有可能是空中楼阁。

04 

刺激需求的动因

这些需求有来自于因企业规模扩大引发的提升管理质量增加经营效率的内部动因，也有IPO合规带来的外部动因。目前看内部动因的出现比外部动因要早，但外部动因的推动力远大于内部动因。

这使得第二阶段到第四阶段的工作很可能被压缩在准备上市的1-2年内。这是个很短的时间窗口，在这个阶段，审计，核查，股改，股权激励等事务非常多工作量非常大，大家疲于应付，无暇顾及内部需求对财务工作的要求。如果内生动力不够，仅为合规而合规，企业很可能在分部报告，全面预算，成本管理，项目管理等工作上仅做形象工程，在功能上进行阉割。

05 

何时是合适的正规化时点

结合目前芯片设计企业的发展路径：研发，起量，上市。这几年大环境好，大家都着急上，基本上2~3亿的营收，有点利润或预计马上盈利就准备上了。

科创板上市条件--经典五条

1. 预计市值不低于人民币 10 亿元，最近两年净利润均为正且累计净利润不低于人民币 5000 万元，或者预计市值不低于人民币 10 亿元，最近一年净利润为正且营业收入不低于人民币 1 亿元；

2. 预计市值不低于人民币 15 亿元，最近一年营业收入不低于人民币 2 亿元，且最近三年累计研发投入占最近三年累计营业收入的比例不低于 15%；

3. 预计市值不低于人民币 20 亿元，最近一年营业收入不低于人民币 3 亿元，且最近三年经营活动产生的现金流量净额累计不低于人民币 1 亿元；

4. 预计市值不低于人民币 30 亿元，且最近一年营业收入不低于人民币 3 亿元；

5. 预计市值不低于人民币 40 亿元，主要业务或产品需经国家有关部门批准，市场空间大，目前已取得阶段性成果。医药行业企业需至少有一项核心产品获准开展二期临床试验，其他符合科创板定位的企业需具备明显的技术优势并满足相应条件。

因为上市需要申报3年，一般倒推从起量就要开始正规化，即此时就要踏踏实实地从第二阶段开始，把财务工作做好，进而把第三阶段也做好。

06 

芯片设计企业的正规化有这么难吗

前述也说到，芯片设计企业在IPO的时点，可能规模都不算很大，很多都是2~3亿的营收，有点利润或预计马上盈利就准备上了。大家不禁要问，规模不大，这第二阶段到第四阶段有这么难吗？

芯片设计企业再小，也因为行业特点产生一些财务管理难点。

 1. 成本的准确核算

芯片设计企业通常都有海外公司进行美金的采购与销售，同一个团队对国内公司和海外公司进行管理，公司再小也有关联交易和合并报表，需要内部抵消的会计处理。从管理角度仅知道公司总体的成本和毛利率是不够的，我们需要细分到存货编码、版本、批次才能追踪到准确的成本及其异常波动。很多企业甚至到上市审计的阶段，都对成本的准确核算头痛不已。最近我的好友告诉我，虽然他们已经申报了，但是在换了两套系统后，都无法实现准确成本的自动化报表，最后还是依靠“人工智能”，非常复杂的EXCEL公式去计算成本报表。缺少准确的成本数据，或者计算过程缺乏效率，都会对经营决策造成影响。

2. 供应链进出口安排

芯片设计企业有跨境的供应链安排，需要综合管理进出口关务，出口退税，外汇管制，转移定价，这几个问题通常相互牵连，没规划好就会按了葫芦起了瓢。比如利润陷在香港，又要交税，钱又回不来。搞了一个关联交易把钱搞回来了，又引起了香港税务局的转移定价关注，发出问询函，等等。芯片设计企业的供应链问题如同财务的潘多拉魔盒，管理魔盒需要非常综合的财务管理能力。

3. 到底有多少存货

芯片设计企业没有工厂，存货都在代工厂，如何在账上准确反映存货的数量成本状态等，需要很好的信息系统支持，不然就需要供应链部门的强力支持。大部分情况下，代工厂会帮忙代发，因此企业往往优先记录出货的部分，不着急出货的可能是晶圆，可能在产线，可能在成品库，生产过程中还有良率损耗，因此账面存货状态与数量和实际状况是对不上的。已下单迟迟未产出的库存，很有可能产生呆滞或生产损耗，一般财务人员不会注意到这些。时间一长，代工厂存货就成了潜在风险储藏罐了。

4. 研发项目管理

很多芯片设计企业都会申报政府补贴，很多补贴都是按研发项目进行的，需要申报项目计划，资金实际使用情况和进行验收评审。很多企业为了多拿补贴一女多嫁，鸡鸭不分。为了满足验收的要求，从原始凭证到财务账都往申报补贴的项目靠，到最后账目上的项目维度的研发费用与实际情况反而不符了。如果企业需要借助真实费用情况辅助一些决策，反而缺乏真实数据的依靠。

5. 中国会计准则更新

中国会计准则在这几年作了很大更新，在收入准则，租赁准则，金融工具准则等方面都有革命性的变化。这些准则对企业财务人员的持续学习能力和职业素质有很大要求。曾经有人问我，我给客户提供定制开发服务收的款，如何才能早点变成我的收入呢；我有IP授权的业务，是一次性授权还是按月收取，还是按销售数量收取，这些有什么区别，用哪种比较好；还有，房租合同签一年和两年对会计处理有什么区别，剥离内含利息应怎么计算。如果财务人员停留在过去的方法做账，是无法输出可靠的外部报告的。

6. ERP应用

Scott的“财务软件的幻像”一节，我不能同意更多。如果系统没有好好实施，这些软件可能会误导人们，垃圾数据进去垃圾数据出来。最后软件很可能变成了流水账，数据没有发挥一点儿增值作用。因此，ERP的建立与应用，需要由一位既懂财务又懂业务的人，把业务数据和财务记录连接起来。

以上这些难点，融合了第二阶段和第三阶段的要求。芯片设计企业的行业特点，使有些问题在起量以后就显现出来，对财务人员提出了要求。如果有好的财务人员深入这些问题进行分析，帮助企业对业务早作规划，对企业起量后的管理增效和IPO的合规是百益而无一害的。

要知道有些问题在数据量小的时候，比如对账，成本分析，研发项目核算等，想临时抱佛脚可能还能突击出来。如果企业营收规模快速增长，数据量一下子暴增，突击难度就成倍加大，成为积重难返的痼疾。如果这个时间撞上IPO准备阶段，工作量叠加，这真是难上加难。有位会计师合伙人对我说，那些复杂的会计处理总是能算出来的，最怕的就是日常的账目乱，每笔存货出入库没有好好记，日常从来不对账，研发费用明细账从来不记项目好，那真是补都来不及补。

总之，在企业发展早期招聘CFO不是最紧急的事，但当业务持续增长并且创始人有雄心壮志做一家伟大的企业为国家早日解决“卡脖子”问题，则一定需要在财务专业人士上提前布局。

附录

创业企业财务工作金字塔

作者：Scott Brown

（根据中国读者语句习惯有所删减改写）

CFO对一家年轻企业的价值是一个热门话题。许多人争论CFO是非必需品，一个小型的训练有素的财务团队可以满足企业的需求。但另一方面，CFO能带来更有深度更有战略性的财务视角，能帮助企业优化当下的运营并为未来做好准备。这个困境的症结在于当CFO比初级财务团队带来更显著的价值时，他们也很贵。

一家企业要解决这种困境，首先需要了解企业发展可能会遇到的情景、路径和需求。最终企业会发展到普通会计职员无法匹配的程度，随着财务职能中工作要求越来越高，他需要更资深的财务人员。如果企业能够提前知道他们最终需要什么，他们可以有很多方式，在合理的支出下，得到和企业需求匹配的财务人员和工作质量。

真正的问题可能不是企业能存活多久，而是你能多快从一个经验丰富的财务人员的贡献中获益。从我15年以上的财务总监及财务顾问的经验来看，我发现判断一家企业是否需要CFO的最佳方式是评估他们在需求金字塔（详见下面）的哪一层。以下分析会帮助企业辨认他们在金字塔的位置，厘清他们对财务人员的需求，优化他们的人力招聘方案，以及如何为进阶的需求作准备。

需求层级

像马斯洛的需求理论，一家企业对财务管理需求也有层级，如下图所示。

企业所处阶段越初级（金字塔底层），对财务工作需求越基础，所需技能越简单。随着企业发展进阶，对财务工作需求进阶，需要的技能会包含越来越多的战略要素，最佳的人员匹配往往需要丰富的行业经验。并且企业基于行业，市场机遇，发展雄心与资源，会产生不同程度的发展需求。初级阶段的财务工作没有达到要求，是无法进阶到下一阶段的。弯道超车是妄想！

第一阶段：交易记录

最基本的业务需求是进行交易，我的意思是采购与销售货物与贸易，并且签订合同。最基本的交易需要最基本的记账，我的意思是现金流水账。这个可以由任何人记录，不需要一点儿财务会计知识。这通常只需要记录银行流水，并通过银行存款余额来判断财务健康程度。

这种方法很简单，不需要专业资源。但是这不是真正的会计账，很多公司仍然因此陷入一系列麻烦。这种方式可以运作一小段时间，但是如果公司需要生存与发展，这种方法绝对不适用！

第二阶段：会计记录

会计记账需要由一位簿记员，或业务更复杂的话，由一位会计完成。公司老板当然可以兼任，如果他有这个技能的话，但是要注意这样做的机会成本。

簿记员是从交易数据源头，如银行对账单和存货记录来进行记账。通常，一个簿记员需要由一个内部或外部主管来审核。使用外部记账服务会给业务更大的灵活性，但是需要公司对此做好沟通与审阅。（H姐：中国没有簿记员这一称呼，就把他理解为初级会计员好了。）

会计需要保证记录的完整性和及时性，并根据企业会计准则记账，使财务报表在需求融资时能符合更加严格的要求。

最近我服务的一家客户，他不仅在公司早期就有符合会计准则的会计记录，并且还完整地记录了他的合同承诺。当然并不是所有的创始人都有财务背景，并且知道在借款时需要披露完整的合同承诺。平时做好记录，可以在突然需要融资时更好地应对。

如果公司需要对账目有个宏观的审阅又不想花很多钱，可以请外部的会计师事务所定期对账目进行一个审阅。因为通常创始团队，都没有很强的财务背景。这个可以和税务申报工作合并，交给一个共享的CFO。

通常来说，业务发展到这个程度，这个层次的需求还不需要CFO。毕竟主要的需求是记录正确。这个层次的要求还是比较基础的，可以由正式雇员或非全日制雇员的会计完成，或外包给会计师事务所代理记账。

财务软件的幻像

财务与业务数据是从某些源头抓进会计系统，那么财务软件的重点就是数据抓取的正确性。但是，如果系统没有好好实施，这些软件可能误导人们，大家以为数据都在系统里，然而并没有。从很多方面来看，财务软件变成了会计流水账，数据没有发挥一点儿增值作用。因此，会计系统的建立，和与业务系统的对接需要由一位既懂财务又懂业务的人，把业务数据对接到财务记录中来。是时候请一个专业的财务顾问来确保软件实施正确，会计政策运用正确，财务报表输出正确了。

我最近顾问的另一个案例，就是纠正软件实施时的一个存货模块的错误应用。这家公司在前四年快速增长，但是没有正确建立销售税的表格和税项记录，这导致他错误地多报了销售税。

第三阶段：可靠的报表

当有了恰当的会计记录后，公司可以报告业务活动了。（H姐：对外披露的财务报表为外部报告，此处的业务活动报告为内部报告。）

内部报告与外部报告重要的差别内容有，比如体现业务线的收入成本，或特定业务活动如客服，而不仅仅是报告业务规模如营业收入。内部报告的目的是把经营活动用适当的方式与管理层沟通。如果这件事会计能做，这件事就结了。如果不能（H姐：通常是不能的），需要有人能将会计的语言转化成业务的语言，才能进行有效的沟通。外部报告需要精确，内部报告通常不需要精确到与外部报告同样的程度。

当然，财务软件使复杂的报告比以前更易生成也更生动。报告可以用好多方式呈现，但取决于业务信息如何被抓取。始终铭记有关财务软件的警句：垃圾进去垃圾出来！

我看到业务发展早期的共通问题是使用分立的系统作为报告的数据源头，因此他们从来不能确定业务数据是否被恰当地抓取到财务报告中去了。常见的情况是，要么数据没有100%抓取，要么数据重复了。好的报告需要全面，准确，完整，特别是准备进行A轮融资的公司。

通常这个阶段的需求开始和CFO相关了。毕竟把交易记录拿来，切成不同维度来引导对业务有更深的理解和判断。尽管如此，一个通常的选择是寻找非全日制的外部CFO。以我的经验，这是通常我可以介入的阶段，这也是我发现我可以为公司增加最大价值的阶段。

财务报表，目的还是手段？

每个被会计递来一沓财务报表的老板会告诉你财务报表本身令人挫败，毫无价值。在大多数情况下，他们给老板造成更大疑惑，并且使老板的工作更困难。报表本身不是终极目的，他们是用来理解经营活动的方法。比如，只知道期末银行存款余额发生了变动，而不确定哪些业务活动造成了变化，这是没有用的。

在我的职业生涯早期，我服务过的一个客户不理解业务的季节性波动会对营运资本造成重大波动，因为在忙季应收账款和存货都会增长。簿记员只提供银行存款余额报告，没有任何解释。我和他们一起来辨认关键要素，如存货周转天数，应收账款周转天数，因此能更好地反映业务情况，帮助他们预测现金流。

如上所述，内部报告和外部报告不同，内部报告是让管理层了解业务活动并发现需要采取行动的地方。在业务变化很快的阶段，公司非常需要贴合业务变化的内部报告，管理层非常依赖于此（比如KPI快报）来进行业务导航。

但是建立一个有意义的内部报告不是那么容易的，需要财务人员了解驱动业务的因素和能反映该因素的指标。其中有些指标是纯财务的，有些是财务和运营混合的指标。内部报告是非常灵活的，只有有经验的人知道如何把财务信息和业务信息结合在一起，什么时候需要更多明细，怎样增加更恰当的分析。如果内部报告由一位非常擅长分析的财务人员做的话，会对经营活动产生驱动影响。

第四阶段：财务计划

当对历史经营活动有了准确的记录和分析，那这家企业可以用已知的信息去进行财务预测。有句老话说道，你不知道你要去哪里直到你知道你经历了什么。建立财务预测的过程和进行会计记录完全不同，需要不一样的工具和技能。

业务模型快速变化的公司最最从定期预测中收益。千万不要跳过这个步骤。业务变化越快，不做计划的风险越大，越需要对计划进行更频繁的刷新。

理想的预测为滚动12个月，并且永远滚12个月。特别是季节性波动大的企业。财务预测应包含3张表，损益表，资本性支出，现金流量表。管理层应与公司业务团队一起做财务预测，确保有足够资源实现目标。财务团队需平衡所需资源，使其不多不少，这样机遇与资源不会浪费。

有这个阶段需求的公司，毫无疑问需要的是CFO。正如之前所提，一个非全职CFO可以满足需求，但是需要和管理层有密切的合作关系来实现准确有意义的财务预测。

第五阶段：战略伙伴

公司想要持续发展与进步对财务的要求最高。财务管理团队的终极输出是成为战略伙伴，和其他业务伙伴是战略计划过程中密不可分的一部分。

战略视角包含长期定价，方案分析，跨国扩张，并购决策和其他高阶决策。和其他业务伙伴的战略合作促使新兴业务成长为公司长期战略的一部分。

一个理性的财务领导人应该与业务伙伴合作，建立一个财务影响可视的战略，这是在这个阶段必需的素质。

选择精益财务

在当前业务环境下，精益组织证明在正确的财务管理政策下，公司能够使用比原来少的资源取得更显著的成就。

ChristianGheorghe, Tidemark的CEO认为，一个中层财务专家也可以使用EXCEL和其他工具推动一个组织的财务计划、预算和预测等，这样管理层可以取得各种假设下的情景分析，并使用假设性分析和预测。

随着人力资源和财务软件的效率提高，快速发展的业务能更灵活，对业务变化进行更快速反应。财务软件与以前相比没有边界更加强大，比如财务软件能拥抱远程办公，能以较低薪水留存高质量人才，能更好地支持外包共享中心。

协作办公科技条件下，企业不一定要用全职的财务资源，并可以触达全球人才。企业可以一开始雇佣一个分时CFO,或顾问，到后来再雇佣全职CFO。当关键阶段到来时，特别是业务快速发展并且进行一系列融资的时候，必须要有CFO来建立财务影响可视的战略。顾问，风投，咨询公司可以陪伴公司度过早期发展阶段，但如果太晚再补CFO的空缺，会使他在上市之前没有足够时间窗口了解业务。在当前形势下对一个没有CFO的公司的挑战是合规。比如当AS606生效时，向外部投资者批露收入的要求与以前不同。

找到一个愿意加入创业企业的CFO，需要时间。Foundation Capital的Paul Holland说过：花几个月的时间找一个高质量的CFO人选，这个没什么不正常。

总之，在公司发展早期招聘CFO不是最紧急的事，但业务持续增长并且公司有雄心使之继续成长，则一定需要CFO和管理层一起进行管理。

理解底层逻辑

财务控制师和CFO什么区别？财务控制师主要在公司负责会计程序。CFO应该既懂会计程序更能和公司其他运营部门合作管理公司战略。